Jak żyć bez kręgosłupa?
Można. Jeśli się jest bezkręgowcem¹. Złożonym żywym organizmom i złożonym systemom nie radzę próbować funkcjonować bez wspierającej ramy, na której opierają się delikatne, powiązane ze sobą elementy.
Dotyczy to także organizacji. Obecna moda na „organizacje innowacyjne” i na projekty, które mają być sposobem na trwałe działanie jest szkodliwa i niezgodna z naukową wiedzą o strukturyzacji i strukturach. Wrócę za chwilę do metafory organizmu, ale teraz użyję nieco staroświecko brzmiącej, ale kiedyś bardzo popularnej metafory organizacji jako orkiestry. Jeszcze w latach 1980tych mówiło się i pisało, że organizacja jest jak idealnie zgrana orkiestra symfoniczna. Jeśli by przyjąć taką optykę, to obecnie organizacje nie są bynajmniej bardziej „nowoczesne”, ale przypominają raczej kakofonię przypadkowo dobranych instrumentów – ładnie wyglądających, być może drogich, lecz wydających przykry blaszany dźwięk dziadowskiej orkiestry. Nie są jednak dziadowską orkiestrą, bo tam często panuje radość wspólnego grania, a tymczasem współczesne miejsca pracy naukowcy z różnych krajów opisują jako pozbawione w katastrofalnym stopniu nie tylko radości, ale zwykłego zadowolenia z pracy. Sięgnięcie do klasyki nauk o zarządzaniu może pomóc nam poradzić sobie z obecną plagą organizatorskich dysonansów.
W naukach społecznych nie ma praw natury, ale czasami społeczne konstrukty zbliżają się – na jakiś czas – swoją regularnością do zjawisk przyrody. Takim niemalże-prawem w naukach zarządzania było kiedyś hasło structure follows strategy. O ile strategia była jakby utworem do wspólnego zagrania, to struktura odpowiednio nastrojoną orkiestrą. Odpowiedzialny kierownik, czy, jak później przyjęło się mówić – menedżer – czuwał nad tym, by całość gotowa była do gry. Mówił o tym jeden z twórców naukowego zarządzania, polski ekonomista Karol Adamiecki, formułując w latach 1920tych prawa harmonii doboru, harmonii działania organów pracy zbiorowej. W jakimś stopniu menedżer mógł wpływać na dobór instrumentów, czyli dokonywać reorganizacji. Nie powinien był tego robić zbyt często ani zbyt radykalnie, bo najważniejsza była realizacja głównego celu organizacji, a więc należało przede wszystkim zachować harmonijną spójność – ale miał taką możliwość. Różne szkoły nauk zarządzania podpowiadały, w jaki sposób reorganizować, strukturyzować. Jednym z kluczowych uczonych reprezentujących ten punkt widzenia był Alfred Chandler, który głosił, że sposoby współdziałania muszą być dostosowane do kierunku i priorytetów organizacji. Inni, za Jamesem Quinnem, przekonywali, że sensowne jest mówienie o zależności odwrotnej – to struktura jest pierwsza, a dobry strateg stopniowo (inkrementalnie) dostosowuje strategię do istniejących wzorców współpracy. Tak czy owak, struktura była zawsze dla zarządzania na tyle centralna, że żartowano sobie, iż praca menedżerska polega na ciągłym dostrajaniu struktur i strategii. Gdy w latach 1980tych pracowałam jako praktykantka w dużej szwedzkiej korporacji trafiłam na kluczowy moment restrukturyzacji firmy. Szef personalny wyjaśnił mi zasady tego wielkiego przedsięwzięcia i, w celach edukacyjnych, pozwolił mi siedzieć na zebraniach i szkoleniach, jakie z tej okazji się odbywały. Firma produkowała dwa typy urządzeń budowlanych: jedne przeznaczone były dla użytkowników indywidualnych, do małych prac w domu i na działce, a drugie – to wielkie maszyny drogowe, kupowane przez instytucje państwowe do wielkich projektów budowalnych. Sęk w tym, że firma wykazywała nierówne wyniki, wahające się z koniunkturą (tyle, że odwrotnie – gdy koniunktura była słaba, firma miała dobre wyniki, a gdy mocna – słabe). Działo się tak dlatego, że kluczowy produkt tego przedsiębiorstwa stanowiły wielkie urządzenia, które przynosiły stabilny, choć cykliczny dochód – państwo zamawiało je wtedy, gdy dla wyrównania koniunktury podejmowało inwestycje infrastrukturalne w słabszych gospodarczo momentach cyklu. Było to akceptowalne w bardziej stabilnych czasach, gdy granice państw właściwie chroniły krajowe przedsiębiorstwa przed konkurencją ze strony międzynarodowych gigantów. Czasy właśnie się zmieniły, następowała deregulacja i globalizacja. Zarząd postanowił wdrożyć strategię mobilizującą w bardziej pełny sposób potencjał organizacji i zabezpieczyć się w ten sposób przed wtargnięciem na jej tradycyjne rynki przez firmy zagraniczne. Dotąd działano tak, by jak najlepiej długookresowo zabezpieczyć dochody. Kluczowym produktem były wielkie urządzenia, które przynosiły stabilny choć cykliczny dochód – państwo zamawiało je wtedy, gdy dla wyrównania koniunktury podejmowało inwestycje infrastrukturalne w słabszych gospodarczo momentach cyklu. Jednak potrzebne było coś co działałoby cały czas. Zarząd opracował nową strategię – duże urządzenia nadal będą sprzedawane, jednak firma ma zmobilizować potencjał produkcji i sprzedaży mniejszych maszyn, które można sprzedawać stale, niezależnie od fazy koniunktury gospodarczej, ale w całkiem inny sposób, przy użyciu innych technik marketingowych, w innych punktach i przy wykorzystaniu całkiem odmiennych relacji z klientami. Do realizacji tej strategii potrzebna była nowa struktura. Na ten właśnie moment trafiłam. Firmę dzielono na dwie względnie niezależne dywizje: maszyn wielkich i maszyn małych. Każda miała przyjąć właściwe dla siebie formy i zasady działania. Każda miała być nieco inaczej oceniana i w każdej ludzie mieli rozwijać odmienne kompetencje. Dyrektor personalny tłumaczył mi, jak bardzo ważne jest w tej chwili, by pogodzić dwie kluczowe sprawy: by skierować odpowiednich ludzi do właściwych dywizji, tak by ich umiejętności zostały jak najpełniej wykorzystane oraz by zachować w miarę możliwości istniejące struktury współpracy, w ramach których ludziom dobrze się razem pracowało. Jego dział pracował intensywnie nad przygotowaniem takich map i starał się chronić istniejące jednostki i zespoły. „Firma to ludzie”, powtarzał znany i ceniony wtedy slogan, „czyli firma to także kontakty pracowników, relacje w pracy, grupy współpracowników, które lubią razem pracować”. Strategia personalna, którą jego zespół opracowywał była więc silnie związana z istniejącą strukturą, a jednocześnie miała wskazać kierunki rozwoju struktury pasującej do nowej głównej strategii korporacji. Oprócz map najważniejszym narzędziem były szkolenia, którym czasami mogłam się przysłuchiwać. Zapamiętałam sporo prezentacji ze strony zarządu, ale też inne sposoby komunikacji – reprezentacji zespołów załogi przygotowywali swoje własne postulaty i projekty i przedstawiali je podczas szkolenia, a zarząd słuchał i korygował zgodnie z nimi swoje plany. Rzeczywiście, przypominało to troszkę pracę stroiciela instrumentów w skomplikowanej orkiestrze, przenoszącej się z jednego otoczenia w inne, o odmiennych parametrach wilgotności, ciepła itd.
Powodem, dla którego ci starzy menedżerowie tak szanowali struktury, było rzeczywiste, potwierdzone praktyką i nauką (nie tylko nauką o zarządzaniu) ich znaczenie. Struktura społeczna to jedna z podstawowych ram pozwalających ludziom współdziałać i porozumiewać się społecznie. Zawiera role społeczne i relacje między nimi, choć bardzo rzadko przyjmuje postać sformalizowaną. To raczej zestaw przyjmowanych jako oczywistych wzorców życia społecznego, ewoluujący w czasie, przyjmujący różne kulturowe postaci. Uczymy się tych wzorców od małego. Gdy dorastamy, wiemy kto jest kim w dorosłym świecie, jak należy się zachowywać wobec różnych postaci i w różnych sytuacjach. Na przykład, wiemy, po czym poznać w przychodni lekarkę, czego po niej oczekiwać, jak się do niej zwracać – i jak ona będzie się zwracać do nas i czego po nas będzie oczekiwać. Role społeczne to niepisane zasady, nasze miejsce w społeczeństwie. Dzięki nim świat społeczny jest względnie przewidywalny, a funkcjonowanie ludzi w różnych sytuacjach przebiega według zasad, które znane są, mniej więcej, wszystkim na wejściu. Jest to widoczne, gdy zmieniamy miejsce pobytu, wyjeżdżamy do innego kraju. Tam wszystko jest troszkę inne i zajmuje nam sporo czasu „wejście w system”, nie tylko dlatego, że trzeba nauczyć się języka, ale także tych właśnie niepisanych zasad: przez które drzwi wsiada się do autobusu? Co się stanie gdy się jedzie na gapę, czy zapłaci się karę? Czy spotka się z potępieniem współpasażerów? Czy jeśli ktoś nam mówi, że jesteśmy u niego mile widziani, to znaczy, że zostaliśmy zaproszeni na obiad do domu do tej osoby, czy jest to zwykły zwrot grzecznościowy? I wiele innych, mniejszych i większych reguł, które wszyscy miejscowi znają, a przybyszowi wydają się obce, może dziwne albo nawet szokujące. Gdy przyswoimy te zasady wiemy, czego po kim oczekiwać, ale także, jakie są granice swobody naszego postępowania, czy to chwilowo, na co dzień, czy „życiowo”, w sensie do czego możemy aspirować, czy z córki chłopskiej mogę zostać nauczycielką, lekarką? Czy będąc kobietą mogę marzyć o zawodzie policjantki, polityczki, księdza? Istnieją jeszcze bardziej podstawowe wzorce, będące jakby fundamentami do budowy struktur społecznych, określające podstawowe „zasady gry”, czyli, na przykład, społeczne rozumienie, w danym miejscu i czasie, sensu bycia policjantem, politykiem, księdzem, czy sensu czegoś takiego jak zawód, profesja, wreszcie – praca, kobieta, awans społeczny. Gdy działają sprawnie, przyjmowane jako oczywiste, niekwestionowane i niepoddawane w wątpliwość. Ludzie po prostu, w danym miejscu i czasie, wiedzą „jak jest”, dzięki temu istnieje poczucie ładu i sensu społecznego. Instytucje stabilizują społeczeństwo.
Razem względnie trwałe struktury i instytucje sprawiają, że współpraca nie polega za każdym razem od negocjowaniu i ustalaniu wszystkiego od nowa. Zapewniają wzorce upraszczające nieskończenie złożony świat i ograniczają to, co możliwe i dopuszczalne. Dzieje się tak dlatego, że opierają się na mechanizmie ludzkiego radzenia sobie ze złożonością świata. Mechanizm ten znany jest jako typifikacja i polega na kompletowaniu w pamięci zestawów wiedzy określającej to, „co jest typowe”. Pomija się w tej sposób nieregularności, specyficzne przypadki, indywidualności, na zasadzie prawomocnej społecznie stereotypizacji. Takie przyjmowane z góry i zgrubnie kategorie ograniczają spontaniczność naszych przeżyć, sprawiają, że odkąd je stosujemy w życiu codziennym świat staje się bardziej przewidywalny ale i bardziej nudny. Dzieci typifikują znacznie mniej niż dorośli i potrafią zadziwić się nad każdym cieniem na ścianie i każdym napotkanym pieskiem. Dorośli tracą tę niewinność, lecz w zamian uzyskują zdolność do szybkiego, automatycznego decydowania.
Ceną stabilizacji bywa także usztywnienie, blokujące szanse życiowe niektórych osób, np. w tradycyjnych społeczeństwach kobietom może być trudno zastać lekarką. Superstabilne struktury mogą być opresyjne i marnotrawne przez to, że blokują awanse „niewłaściwych” kategorii pracowników, np. kobiet, osób pochodzących z niższych klas społecznych, czy pochodzących z mniejszości, którym społeczeństwo odmawia pełni praw obywatelskich. Strukturalna dyskryminacja to też bezpośredni efekt stabilności struktur. Struktury stabilne miewają poza tym także problemy z reagowaniem na sygnały z otoczenia, np. hierarchiczna i stateczna firma może nie odbierać sygnałów od klientów, którzy zainteresowani są nowymi produktami i w ten sposób może tracić udziały w rynku na korzyść firm bardziej elastycznych i przedsiębiorczych. Odpowiedzią na to może być wdrożenie struktury organicznej, jak rekomendują dwaj szkoccy uczeni: Tom Burns i George Stalker, czyli zdecentralizowane, skoncentrowane wokół zespołów. Uprawnienia decyzyjne delegowane są na dół organizacji, tam, gdzie pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, obywatelami, czy innymi zainteresowanymi osobami. Unika się nadmiernej formalizacji i opiera zasady działania raczej na relacjach i tradycjach. Elastyczność działania takich struktur jest bardzo duża, ale polega na dużej stabilności relacji, tradycji zatrudnienia. Struktury organiczne muszą rozwijać się – organicznie, czyli w zrównoważony sposób, wynikający z wewnętrznych dynamik społecznych i pragnienia przetrwania. Np. przywódcy nieformalni, czyli szanowane przez załogę osoby są w ramach takich struktur preferowane jako formalni szefowie. Słabością takiej struktury jest to, że sprawdza się raczej w małych organizacjach albo wymaga opracowania mechanizmów kontroli wielu małych, niezależnych jednostek, co nie jest łatwym zadaniem, jeśli pragnie się zachować ich niezależność.
Wielki północno-amerykański uczony Karl Weick proponuje podobne rozwiązanie, sprawdzające się tak w małych, jak w dużych organizacjach – loosely coupled systems czyli luźno powiązane systemy. Jest to struktura doskonale nadająca się do współczesnego świata, nowoczesna, a zrazem oparta na tradycjach (np. tradycyjne uniwersytety przed falą neoliberalizacji). W ramach tego typu struktur jednostki są powiązane ze sobą w sposób luźny, czyli każda interakcja wymaga określenia warunków i mało jest przyjmowanych założeń co do jej efektów, czyli każdą sytuację traktuje się indywidualnie i jest się w stanie szybko dostosować działania do nowych wydarzeń Np. dobry lutnik nigdy nie wytwarza identycznych skrzypiec dwukrotnie – bo każdy materiał jest troszkę inny i każdy skrzypek zamawiający instrument ma inny temperament. Takie struktury są zdecentralizowane i często funkcje i zakres odpowiedzialności jednostek powtarzają się (redundancja). Są strukturami odpornymi na turbulencje w otoczeniu i sprzyjającymi rozwojowi w wysoce zmiennym i burzliwym otoczeniu dzięki swej zdolności do adaptacji bez kompromisów na efekcie i jakości. Są to także struktury bardziej ekologicznie trwałe, bo pozwalają na lepszą i bliższą współpracę z otoczeniem, a więc pozwalają reagować na sygnały zeń płynące, także dotyczące przestrzeni i środowiska naturalnego. Organizacja jest bardziej uzależniona od tych sygnałów, niż od wytycznych i wskaźników płynących z góry. Nie dają one jednak efektu maksymalizacji zysków akcjonariuszy – dlatego zostały w ostatnich czasach zarzucone, nawet na uniwersytetach, gdzie przetrwały szczególnie długo.
Modne obecnie tzw. struktury płaskie nie są godne polecenia. Polegają one na likwidacji szczebla średniego co, jak przypomina słynny kanadyjski profesor zarządzania, Henry Mintzberg, jest całkiem arbitralnym cięciem, obniżającym koszty, ale utrudniającym sensowne zarządzanie. Rozpiętość kierowania, czyli ilość pracowników przypadających na jednego szefa zwiększa się, co zwiększa anonimowość. Poza tym pracownicy i jednostki organizacyjne stają się uzależnieni od szefów wyższego szczebla, którym rzadko zależy na mniejszych jednostkach i zespołach. Od tego, czy menedżerowie są życzliwi, czy też socjopatyczni zależy bezpośrednio sytuacja wielu osób. Kiedyś szef średniego szczebla był buforem między pracownikiem a wyższym szczeblem. Likwidacja średniego szczebla zarządzania przypomina amputację tylnej łapy czworonoga z myślą o oszczędnościach. Powoduje to większe obciążenie kręgosłupa, uzależnia sprawność zwierzęcia od idealnej sprawności pozostałych łap i odbiera mu przyjemność hasania po łąkach.
W ogóle nie jest strukturą tzw. struktura projektowa i innowacyjna, opierająca się na sprekaryzowanych pracownikach na umowach zlecenie, bez stałego etatu. Projekt nie jest strukturą, bo choć ma cel (innowacje, odmiana), to nie posiada trwałej zasady i wzorców. Natomiast my, ludzie, musimy mieć struktury i instytucje, aby funkcjonować jako społeczeństwa, społeczności i organizacje. Musimy też mieć odmieńców, nowatorów, artystów, proroków i wizjonerów, którzy działają poza strukturami i pokazują nam możliwości, które w strukturach nie są zawarte i których na co dzień nie dostrzegamy. Stąd biorą się innowacje. Ale nie możemy być wszyscy nowatorami, bo wtedy każda najdrobniejsza kolektywna czynność pochłania gigantyczną energię pojedynczych osób i całego społeczeństwa. Co więcej, w rozregulowanym świecie mnożą się mroczni innowatorzy, czyli gangi, mafie, przestępczy oligarchowie.
„Struktura projektowa” przypomina ssaka całkowicie pozbawionego kręgosłupa. Że takie spotworniałe stworzenie w ogóle funkcjonuje graniczy z cudem. Cała energia, jaką posiada pochodzi częściowo z desperacji pracowników, którzy przy pomocy żebraczej przedsiębiorczości walczą o środki do życia; a częściowo od zarządzających, którzy kierują tym wszystkim, zaprzęgając takie motywacje jak żądza władzy i chciwość. Nic w tym dziwnego, że takie organizacje pozbawione są także kręgosłupa moralnego – wszelkie odwołania do wartości muszą, w tych warunkach, trącić fałszem i manipulacją.
1. Starsza wersja została opublikowana jako: Monika Kostera (2020) „Czy można żyć bez kręgosłupa?”, Magazyn Kontakt, 3/44, s. 94-99. Dziękujemy Redakcji Magazynu Kontakt za zgodę na ponowne opublikowanie wersji nowszej!
Artykuł ukazał się w ramach cyklu zielone zarządzanie.
Powiązane artykuły
Jeśli nie zaznaczono inaczej, materiał nie może być powielany bez zgody redakcji.