Ku nowym formom zarządzania
Gdy Antony Jenkins, prezes Barclaysa, wprowadził latem 2014 r. program mający całkowicie odmienić wizerunek banku, zasłużenie spotkał się z powszechną aprobatą. Celem tego programu była walka z negatywną opinią dotyczącą korporacyjnej kultury banku po serii skandali związanych z nieetycznymi praktykami sprzedaży i manipulacją rynkiem. Plan ten był z pewnością silnym wyrazem chęci wprowadzenia zmian.
Pozostaje jednak pytanie, czy plan, zakładający obowiązkowe szkolenia pracowników w zakresie „Wartości Barclaysa”, akceptowalnych „Zachowań” oraz „Zrównoważonej Karty Wyników”, ma jakąkolwiek szansę na osiągnięcie założonych celów w świecie społecznym, jakim jest miejsce pracy?
Szukając wzoru na sukces
Przyjrzeliśmy się temu pytaniu w publikacji Fundacji Nowej Ekonomii (NEF) The Reality of Now: How the social process drives organisational behaviour (Rzeczywistość chwili obecnej: jak procesy społeczne wpływają na zachowanie organizacji).
Książka ta powstała na bazie badań, które miały początkowo zupełnie inny cel. Zaczęliśmy od analizowania firm z własną charakterystyczną kulturą i strukturą korporacyjną, które odniosły sukces na rynku i które (w naszej opinii) wpisują się w ekonomię zrównoważonego rozwoju. Tym, czego poszukiwaliśmy, był magiczny wzór na sukces.
Podobnie jak inni współcześni badacze i teoretycy sądziliśmy, że tradycyjne hierarchiczne struktury oparte na poleceniach i kontroli powinny ustąpić miejsca strukturze bardziej dopasowanej do rozwiązywania skomplikowanych problemów społecznych, ekonomicznych i ekologicznych.
Dokładna analiza czterech firm doprowadziła nas do zdawałoby się oczywistego wniosku, który w praktyce jest jednak często lekceważony: bez względu na to, w jakie struktury i procedury się je wpisze, ludzkiego zachowania nie można skodyfikować.
Ludzie, nie maszyny
Ostatnie osiągnięcia nauk o złożoności mogą nam zarówno pomóc, jak i przeszkodzić w rozumieniu ludzkiego zachowania. Obserwujemy, że zachowanie złożonych systemów jest wypadkową niezliczonych wzajemnych oddziaływań między pojedynczymi elementami, które je budują. Nauka pozwala nam na lepsze zrozumienie precyzyjnych reguł, które rządzą tymi interakcjami w systemach przyrodniczych. Rozumiemy, jak z pozornego chaosu wyłaniają się spójne wzory.
Jednak nauka nie jest w stanie zidentyfikować dokładnych reguł interakcji między ludźmi, ponieważ takie reguły nie istnieją. Złożoność systemów społecznych jest jakościowo inna niż złożoność systemów naturalnych. Ludzie komunikują się poprzez nieustanny taniec do nieharmonijnej muzyki, złożonej nie tylko z obowiązujących w danej firmie planów i procedur, lecz także norm społecznych, osobistych motywów, emocji, przekonań i kodów kulturowych.
Owszem, menadżerowie mogą grać wojskowe marsze i podkręcać regulator. Ale zostaną zagłuszeni przez muzykę procesów społecznych. Lepiej byłoby dla nich, gdyby się w nią wsłuchali. Oczywiście jak najbardziej trzeba ustalać reguły i przekazywać określone wartości, ale nie warto się łudzić, że będzie to oznaczało rzeczywistą kontrolę nad zachowaniami pracowników.
Czy zatem menadżerowie są zbędni?
Nie. Jednak wprowadzając w życie swoje plany, powinni niestrudzenie skupiać się na nieprzewidywalnej „rzeczywistości chwili obecnej” – wymiarze ludzkim. Oznacza to, że nasza koncepcja przywództwa powinna bardziej koncentrować się na ułatwianiu, inspirowaniu i dostarczaniu grupie poczucia sensu, a nie wydawaniu poleceń. Wartości wyłaniają się bowiem z interakcji, a nie dlatego, że ktoś na górze tak postanowił.
Być może zarząd Barclaysa lepiej zrobiłby, gdyby zamiast organizować pracownikom szkolenia z „Wartości Barclaysa”, po prostu zrezygnował ze swoich wyśrubowanych premii i zmniejszył kuriozalnie wysokie wypłaty dla swoich spekulantów finansowych. Pokazałoby to, że maksymalizacja korzyści finansowej nie jest jedyną nagrodą. Zmiana kultury opartej na bezwzględnym dążeniu do zysku wymaga nie tylko pięknych słów, ale i czynów.
Spontaniczność, nieprzewidywalność, improwizacja
Plany korporacji są potrzebne. Potrzebujemy zasad, by móc przejść przez zawiłości życia codziennego nie tylko w organizacjach, ale i w nowoczesnym społeczeństwie. Były one przecież potrzebne do stworzenia tego skomplikowanego społeczeństwa.
Ale powinniśmy pamiętać, że te zasady nigdy nie będą wiernym odzwierciedleniem rzeczywistości. Można przyrównać to do różnicy między przedstawieniem z pisanym scenariuszem a improwizacją. Scenariusz ma formę deterministyczną i określa zakres spontaniczności i nowości. Kolejne przedstawienia będą różnić się tylko nieznacznie, a ich zakończenie będzie z góry znane.
Z drugiej strony improwizacja pozwala na większą dozę wolności i kreatywności aktorów, a przez to nosi rys niepewności i nieprzewidywalności. Jednak nie jest to równoznaczne z indywidualną autonomią. Aktorzy nie są kowalami własnego losu. Ich gra jest kształtowana przez grę innych aktorów, przez to, co się działo w ich życiu, przez warunki w teatrze, reakcję publiczności i mnóstwo innych czynników poza ich kontrolą.
Życie codzienne jest w dużym stopniu podobne do improwizowanego przedstawienia – odbywa się w pewnych ramach, ale nie jest zdeterminowane przez scenariusz.
Może to być zła wiadomość dla Antony’ego Jenkinsa i jego planu zmiany scenariusza banku. Jednak jest to dobra wiadomość dla społeczeństwa – ponieważ improwizacja, złożoność, nieprzewidywalność i spontaniczność pozwalają na wprowadzenie innowacji i kreatywności. Zamiast próbować kontrolować te procesy, lepiej podjąć wysiłek, aby je zrozumieć i zaakceptować.
Artykuł Barclays Transform: can corporate plans really change employees’ behaviour? ukazał się na stronie New Economics Foundation. Przeł. Dariusz Pilucik.
Powiązane artykuły
Jeśli nie zaznaczono inaczej, materiał nie może być powielany bez zgody redakcji.