Strategia wzrostu sensu i radości

Przez ostatnie trzydzieści lat używaliśmy zarządzania strategicznego do rozboju. Udało się. Teraz użyjmy do odnowy, odbudowy i zielonej przyszłości. Też się może udać.

1983.

Studiowałam zarządzanie w Szwecji, na Uniwersytecie w Lund, na ostatnim roku odbywaliśmy praktyki w firmach. Trafiłam do działu personalnego, gdzie troszkę się uczyłam, ale jak chyba każdy praktykant świata, niezależnie od miejsca i czasu, zajmowałam się głównie szredowaniem dokumentów. Student praktykant to bowiem najmniej ważna postać w każdej firmie, jak wtedy mawialiśmy z kolegami, „mniej niż szreder”. To były jednak takie czasy i takie miejsce, gdzie praktykantowi uczciwie płacono. I w ogóle było mi dobrze na praktyce, podobnie jak większości kolegów, żyło mi się dostatnio.

„Nasza firma jest zamożna”, mawiał mój szef, „nie oszczędzamy na pracownikach”. Wskazywał materiały biurowe, ciastka, kawę, mówił: „Proszę, bierz sobie zeszyt, długopis, częstuj się ciastkiem, kseruj sobie, co ci się przyda na studiach”. Szef spytał też pewnego pięknego dnia, czy nie potrzebuję przypadkiem biletu miesięcznego. Potrzebowałam. Natychmiast znalazł się dla mnie bilet, i to na wszystkie linie regionalnych pociągów i autobusów. W mojej świadomości królował wtedy obraz wyniesiony ze studiów i z doświadczeń – korporacja raczej nudna, ale hojna, dostatnia; dom, gdzie każdy się ogrzeje i posili. Korporacji nie da się zaskoczyć, bo jak świetny szachista ma plan na każdą ewentualność, zawsze w odwodzie wyjście, zawsze w zapasie zasoby. Wiedziałam ze studiów, że na tym właśnie polega zarządzanie strategiczne. Szanowałam.

1990.

Zarządzanie zrobiło się modne, szefowie przestali być miłymi nudziarzami spędzającymi czas w wytłumionych od dźwięków gabinetach (i hulającymi troszkę miśkowato po polach golfowych w wolnym czasie) i zmienili się w supergwiazdy na okładkach kolorowych pism. Wyzywająco patrzyli w twarz czytelnikom, niczym sam Marlon Brando (aczkolwiek często mniej urokliwie). Były wczesne lata transformacji w Polsce i siedziałam na szkoleniu z nowoczesnych metod zarządzania. Siedziałam w roli badaczki. Konsultant, brytyjski Polonus, prowadził szkolenie dla doświadczonych polskich dyrektorów, siedzących jak ciche baranki w ławkach, i rozprawiał o tym, że można zaoszczędzić parę groszy na każdym produkcie opakowanym w papier, a nie, jak dotąd, w kartonik. Gdy to się zsumuje w tysiące, setki tysięcy, to oszczędność jest gigantyczna. Słuchałam bez sympatii. No bo jak to? To nie może być serio. Korporacja to arystokracja, to gest, to szczodrość. Jakże to tak, oszczędzać na klientach, żałować im? To musi być jakaś pomyłka, to się nie przyjmie. Na podstawie swoich badań napisałam tekst traktujący o mizerii tej zarządzaniowej krucjaty. O tym, jak chytrzy i skąpi cwaniacy z Zachodu próbują uczyć starych, doświadczonych szefów z Europy Wschodniej, jak zarządzać, oferując im tanie świecidełka w zamian za wszystko, co mieli najcenniejszego. Nie pojęłam, że to też jest strategia.

2019.

Wielka Brytania. Wszystko jest wyśrubowane do obłędu, do bólu. Nie ma nigdzie żadnego luzu, wszystko działa na ostatnim tchu, na pych. Wszystkiego zawsze brakuje, materiały zużyte, narzędzia ledwie dyszą, czas przebukowany aż trzeszczy. Tylko ludzie są w tym systemie elastyczni, coraz częściej pozbawieni nawet etatów, muszą dokonywać bardzo daleko posuniętych poświęceń, by życie codzienne jakoś się toczyło. Wszystko jest just-in-time, nie ma zapasów. Gdy sprekaryzowany maszynista zachoruje tak ciężko, że nie da rady zwlec się do pracy, pociąg nie pojedzie. Gdy „samozatrudniony” rozwoziciel zakupów ugrzęźnie w korku, zablokuje się cały plan rozwozu i nie ma komu nawet go przeprogramować. Niepełnosprawna, która zamówiła dostawę ze spożywczaka, na próżno wydzwania z pytaniami pod podany w zamówieniu numer. Tam nikt nie wie, co się dzieje. Gdy w budynku, gdzie mieszkasz, jest awaria ciepłej wody, trzeba dzwonić do call centeru w najlepszym razie w innej części kraju, a prawdopodobnie w Indiach (bo firma tak może zaoszczędzić dodatkowy ułamek grosika). Nikt, z kim rozmawiasz, nie wie, o co chodzi. Trzeba wszystko tłumaczyć od nowa za każdym razem, gdy po odstaniu kosztownej telefonicznej kolejki wreszcie udaje się z kimś porozmawiać. Osoba, z którą rozmawiasz, nie wie, że awaria jest w całym budynku, i traktuje zgłoszenie jak indywidualny problem dzwoniącego „klienta”. Obiecuje wysłać „inżyniera”, czyli sprekaryzowanego, zestresowanego do szaleństwa hydraulika. Już za tydzień. O której godzinie? Nie wiadomo. Że nie wolno ci się zwolnić z pracy na cały dzień? „No, ale co ja na to poradzę?”.

No, faktycznie – co? Człowiek, z którym rozmawiasz, nie widział dzieci od wielu miesięcy, bo gdy wraca do domu, one dawno śpią. W głowie huczy mu bezustannie od bezsensownych rozmów z ludźmi z obcego kraju, którzy czegoś od niego chcą, krzyczą na niego w sprawach osiedla, którego nigdy nie widział na oczy. Możemy go ocenić na skali od 1 do 5 w nieodłącznej ankiecie telefonicznej po zakończeniu rozmowy. Odreagować frustrację, wlepić pałę, człowiekowi pewno polecą po wypłacie. Kto ponosi za to odpowiedzialność? A co to takiego? Czy wyniknie z tego poprawa usług? No nie, przecież to by za drogo kosztowało („klienta”, czyli ciebie). Co jeszcze? „Inżynier” dojechał koło północy, bo urwało mu się koło – drogi dziurawe, miesiącami pozastawiane ogrodzeniami głoszącymi „udoskonalenia”. Był szary na twarzy. Powiedział, że awaria i nie da się naprawić w twoim mieszkaniu, bo pochodzi od czegoś większego, gdzieś dalej. Gdy szukasz informacji na stronie zoutsource’owanej firmy, która zajmuje się na twoim osiedlu naprawami, noszącej jakąś przefajną nazwę – dajmy na to, Radosne Życie – natrafiasz na strategię, a także wizję korporacyjną opartą na zasadach: „równość, różnorodność, inkluzja”. Firma zapewnia, że ma do tych zasad pasję i że strategia ta jest realizowana we wszystkich jej działaniach. Ale to chyba nie jest prawdziwa strategia, to jakiś żałosny blef. Na stronie widnieją obrazy roześmianych ekstatycznie osób. Już się do tego przyzwyczaiłeś, wszystkie reklamy od wielu lat szczerzą do ciebie zęby.

Co łączy te trzy przykłady? Strategia. We wszystkich przypadkach w centrum uwagi jest zarządzanie strategiczne. W pierwszym przykładzie jest to strategia, o jakiej pisano na podstawie badań naukowych. Tacy wybitni badacze jak James G. March (współautor noblisty Herberta Simona), Karl Weick, Henry Mintzberg czy Krzysztof Obłój opisywali strategię organizacji jako sztukę działania w warunkach niepewności. Głosili potrzebę posiadania scenariuszy działania i zapewnienia zapasu bądź luzu strategicznego, który umożliwiłby szybkie przestawienie się z jednej ścieżki na inną, gdyby zaszła taka potrzeba.

Drugi przypadek to strategia popularna w epoce tak zwanej transformacji, polegająca na cięciu kosztów. Wszystko miałoby być teraz lean, zwinne, odchudzone. Średni szczebel zarządzania miał iść na zieloną trawkę, poszukiwano wszędzie niepotrzebnych nadmiarów, które można by wyciąć (tak jak w 2018 roku administracja prezydenta USA rozwiązała zespół przygotowujący scenariusze na wypadek zagrożenia pandemią, bo ludzie siedzieli, pobierali płace i nic nie robili) i na tym zaoszczędzić. Sęk w tym, że takie działania wynikały z mody, podczas gdy badacze wymienieni wcześniej ciągle ostrzegali, że to się nie skończy dobrze. Karl Weick ukazywał co najmniej od trzydziestu lat niebezpieczeństwo takiego działania – gdy systemy są zbyt ściśle sprzężone, argumentował, stają się podatne na katastrofy.

Trzeci przypadek to wycyzelowana do perfekcji, do doskonałości (nowomowa zarządcza ukochała to słowo), strategia rzucania sloganami i jednoczesnego drenowania zasobów, żerowania na dobru wspólnym, na czasie i prywatnym poświęceniu ludzi. Nowomowa tryska słowami, które wszyscy nazbyt dobrze znamy z mediów i wypowiedzi „ekspertów”: misja, produktywność, innowacyjność, projekty, przedsiębiorczość. Tymczasem, w tej chwili trzeźwości, jaka na nas wszystkich teraz spadła, widać wyraźnie, co rzeczywiście się przez czas tego ględzenia działo. To, co australijski profesor zarządzania Peter Fleming określa prosto a trafnie – wreckage economics, ekonomia rozboju.

Puls rozwałki towarzyszy neoliberalnemu zarządzaniu. A przecież nie musi tak być, to nie jest jedyna możliwa strategia, ani nawet nie „jedynie słuszna”. To jedna z możliwych i w dodatku patologiczna. Jest wiele innych możliwości. Między innymi także strategie zielone, humanitarne, sprawiedliwe. Jak przypomina jeden z najwybitniejszych żyjących teoretyków zarządzania strategicznego, kanadyjski profesor Henry Mintzberg, najpierw należy zadbać o to, by organizacje znów stały się sterowne, „zarządzalne”. Obecnie dominuje model shareholder value – jest to jest jeden z najgroźniejszych patogenów naszych czasów. Polega na oderwaniu własności od jądra działalności organizacji i wiąże się z finansjalizacja. Sektor finansowy, który, jak głoszą ekonomiści tacy jak Mariana Mazzucato, sam nie wytwarza realnej wartości, został w ostatnich dekadach systemowo uczyniony głównym twórcą wartości gospodarczej. W modelu chodzi o wartość dla akcjonariuszy, na ogół bezosobowych i anonimowych funduszy inwestycyjnych, która ma być dostarczana inwestorom-właścicielom kapitału. Ceny akcji rosną, dokonuje się takich operacji, które to umożliwiają, pomnażają finansową wartość księgową, zaniedbując sferę realną, czyli co przedsiębiorstwa naprawdę produkują, w jakich warunkach ludzie pracują, co się dzieje ze środowiskiem naturalnym. Profesor zarządzania i finansów Prem Sikka przestrzega, że jest to model wybitnie szkodliwy w długim i w średnim okresie. Sprawia, że akcjonariusze współczesnych korporacji są właścicielami kapitału „fikcyjnego”, który różni się od kapitału „rzeczywistego”. Taki system wywiera ogromną presję na rynki i inne ważne instytucje. Posiadacze kapitału stale kupują i sprzedają akcje (lub obligacje) w pogoni za krótkoterminowymi zyskami. Okres posiadania udziałów stale się kurczy, akcjonariusze są coraz bardziej rozproszeni. To sprawia, że – jak argumentuje Mintzberg – system staje się niekontrolowalny, zarządzający nie mogą kontrolować organizacji. Strategia w tych warunkach polega na dostosowywaniu się pasywnym do warunków, jakie dyktują fundusze. To sprawia, że mamy do czynienia de facto z gospodarką rabunkową, mającą na celu nawet nie zysk ale jego marginalną maksymalizację. Jest to imperatyw wzrostu ilościowego, za wszelką cenę – ciągłego przyrostu dochodów. W takich warunkach nie sposób się wyłamać i zarządzać strategicznie w jakikolwiek sposób odmienny od tych zewnętrznych warunków. Jednak, głosi Mintzberg, jeśli własność jest kontrolowana przez zarządzających, np. w firmie rodzinnej lub spółdzielni, to inne zarządzanie strategiczne jest możliwe. To nawet nie jest koniecznie strategia „de-wzrostu” lecz wzrostu: jakości życia, sensu, radości.

Neoliberalny rozbój spowodował spustoszenie, w którym się właśnie, jako ludzkość, zaczynamy się budzić: świat rażących nierówności, tragicznego wyniszczenia środowiska naturalnego, wreszcie pandemii. To wygląda katastrofalnie i jest to stan katastrofy. Ale na szczęście nie oznacza to, że musimy pogodzić się z nieuchronnym końcem ludzkości czy nawet cywilizacji. W obliczu katastrofalnych zagrożeń należy obmyślić strategie, które pozwolą nam wydostać się z pułapki, w jakiej się znajdujemy. Przez ostatnie trzydzieści lat używaliśmy zarządzania strategicznego do rozboju. Udało się. Teraz użyjmy do odnowy, odbudowy i zielonej przyszłości. Też się może udać.

Starsza wersja została opublikowana jako: Monika Kostera (2020) „Strategia rozboju, strategia ratunku”, Magazyn Kontakt, 2/43, s. 143-145. Dziękujemy Redakcji Magazynu Kontakt za zgodę na ponowne opublikowanie wersji nowszej!

Artykuł ukazał się w ramach cyklu zielone zarządzanie.

Powiązane artykuły

Pożegnanie ze społeczeństwem wzrostu Granice Zielonego Wzrostu Nowa strategia „Od pola do stołu” Strategia Grupy PZU 2021-2024 – klimatyczny greenwashing Jaka będzie nasza strategia?