Archiwa zarządzanie - Zielone Wiadomości

Można. Jeśli się jest bezkręgowcem¹. Złożonym żywym organizmom i złożonym systemom nie radzę próbować funkcjonować bez wspierającej ramy, na której opierają się delikatne, powiązane ze sobą elementy.

Dotyczy to także organizacji. Obecna moda na „organizacje innowacyjne” i na projekty, które mają być sposobem na trwałe działanie jest szkodliwa i niezgodna z naukową wiedzą o strukturyzacji i strukturach. Wrócę za chwilę do metafory organizmu, ale teraz użyję nieco staroświecko brzmiącej, ale kiedyś bardzo popularnej metafory organizacji jako orkiestry. Jeszcze w latach 1980tych mówiło się i pisało, że organizacja jest jak idealnie zgrana orkiestra symfoniczna. Jeśli by przyjąć taką optykę, to obecnie organizacje nie są bynajmniej bardziej „nowoczesne”, ale przypominają raczej kakofonię przypadkowo dobranych instrumentów – ładnie wyglądających, być może drogich, lecz wydających przykry blaszany dźwięk dziadowskiej orkiestry. Nie są jednak dziadowską orkiestrą, bo tam często panuje radość wspólnego grania, a tymczasem współczesne miejsca pracy naukowcy z różnych krajów opisują jako pozbawione w katastrofalnym stopniu nie tylko radości, ale zwykłego zadowolenia z pracy. Sięgnięcie do klasyki nauk o zarządzaniu może pomóc nam poradzić sobie z obecną plagą organizatorskich dysonansów.

W naukach społecznych nie ma praw natury, ale czasami społeczne konstrukty zbliżają się – na jakiś czas – swoją regularnością do zjawisk przyrody. Takim niemalże-prawem w naukach zarządzania było kiedyś hasło structure follows strategy. O ile strategia była jakby utworem do wspólnego zagrania, to struktura odpowiednio nastrojoną orkiestrą. Odpowiedzialny kierownik, czy, jak później przyjęło się mówić – menedżer – czuwał nad tym, by całość gotowa była do gry. Mówił o tym jeden z twórców naukowego zarządzania, polski ekonomista Karol Adamiecki, formułując w latach 1920tych prawa harmonii doboru, harmonii działania organów pracy zbiorowej. W jakimś stopniu menedżer mógł wpływać na dobór instrumentów, czyli dokonywać reorganizacji. Nie powinien był tego robić zbyt często ani zbyt radykalnie, bo najważniejsza była realizacja głównego celu organizacji, a więc należało przede wszystkim zachować harmonijną spójność – ale miał taką możliwość. Różne szkoły nauk zarządzania podpowiadały, w jaki sposób reorganizować, strukturyzować. Jednym z kluczowych uczonych reprezentujących ten punkt widzenia był Alfred Chandler, który głosił, że sposoby współdziałania muszą być dostosowane do kierunku i priorytetów organizacji. Inni, za Jamesem Quinnem, przekonywali, że sensowne jest mówienie o zależności odwrotnej – to struktura jest pierwsza, a dobry strateg stopniowo (inkrementalnie) dostosowuje strategię do istniejących wzorców współpracy. Tak czy owak, struktura była zawsze dla zarządzania na tyle centralna, że żartowano sobie, iż praca menedżerska polega na ciągłym dostrajaniu struktur i strategii. Gdy w latach 1980tych pracowałam jako praktykantka w dużej szwedzkiej korporacji trafiłam na kluczowy moment restrukturyzacji firmy. Szef personalny wyjaśnił mi zasady tego wielkiego przedsięwzięcia i, w celach edukacyjnych, pozwolił mi siedzieć na zebraniach i szkoleniach, jakie z tej okazji się odbywały. Firma produkowała dwa typy urządzeń budowlanych: jedne przeznaczone były dla użytkowników indywidualnych, do małych prac w domu i na działce, a drugie – to wielkie maszyny drogowe, kupowane przez instytucje państwowe do wielkich projektów budowalnych. Sęk w tym, że firma wykazywała nierówne wyniki, wahające się z koniunkturą (tyle, że odwrotnie – gdy koniunktura była słaba, firma miała dobre wyniki, a gdy mocna – słabe). Działo się tak dlatego, że kluczowy produkt tego przedsiębiorstwa stanowiły wielkie urządzenia, które przynosiły stabilny, choć cykliczny dochód – państwo zamawiało je wtedy, gdy dla wyrównania koniunktury podejmowało inwestycje infrastrukturalne w słabszych gospodarczo momentach cyklu. Było to akceptowalne w bardziej stabilnych czasach, gdy granice państw właściwie chroniły krajowe przedsiębiorstwa przed konkurencją ze strony międzynarodowych gigantów. Czasy właśnie się zmieniły, następowała deregulacja i globalizacja. Zarząd postanowił wdrożyć strategię mobilizującą w bardziej pełny sposób potencjał organizacji i zabezpieczyć się w ten sposób przed wtargnięciem na jej tradycyjne rynki przez firmy zagraniczne. Dotąd działano tak, by jak najlepiej długookresowo zabezpieczyć dochody. Kluczowym produktem były wielkie urządzenia, które przynosiły stabilny choć cykliczny dochód – państwo zamawiało je wtedy, gdy dla wyrównania koniunktury podejmowało inwestycje infrastrukturalne w słabszych gospodarczo momentach cyklu. Jednak potrzebne było coś co działałoby cały czas. Zarząd opracował nową strategię – duże urządzenia nadal będą sprzedawane, jednak firma ma zmobilizować potencjał produkcji i sprzedaży mniejszych maszyn, które można sprzedawać stale, niezależnie od fazy koniunktury gospodarczej, ale w całkiem inny sposób, przy użyciu innych technik marketingowych, w innych punktach i przy wykorzystaniu całkiem odmiennych relacji z klientami. Do realizacji tej strategii potrzebna była nowa struktura. Na ten właśnie moment trafiłam. Firmę dzielono na dwie względnie niezależne dywizje: maszyn wielkich i maszyn małych. Każda miała przyjąć właściwe dla siebie formy i zasady działania. Każda miała być nieco inaczej oceniana i w każdej ludzie mieli rozwijać odmienne kompetencje. Dyrektor personalny tłumaczył mi, jak bardzo ważne jest w tej chwili, by pogodzić dwie kluczowe sprawy: by skierować odpowiednich ludzi do właściwych dywizji, tak by ich umiejętności zostały jak najpełniej wykorzystane oraz by zachować w miarę możliwości istniejące struktury współpracy, w ramach których ludziom dobrze się razem pracowało. Jego dział pracował intensywnie nad przygotowaniem takich map i starał się chronić istniejące jednostki i zespoły. „Firma to ludzie”, powtarzał znany i ceniony wtedy slogan, „czyli firma to także kontakty pracowników, relacje w pracy, grupy współpracowników, które lubią razem pracować”. Strategia personalna, którą jego zespół opracowywał była więc silnie związana z istniejącą strukturą, a jednocześnie miała wskazać kierunki rozwoju struktury pasującej do nowej głównej strategii korporacji. Oprócz map najważniejszym narzędziem były szkolenia, którym czasami mogłam się przysłuchiwać. Zapamiętałam sporo prezentacji ze strony zarządu, ale też inne sposoby komunikacji – reprezentacji zespołów załogi przygotowywali swoje własne postulaty i projekty i przedstawiali je podczas szkolenia, a zarząd słuchał i korygował zgodnie z nimi swoje plany. Rzeczywiście, przypominało to troszkę pracę stroiciela instrumentów w skomplikowanej orkiestrze, przenoszącej się z jednego otoczenia w inne, o odmiennych parametrach wilgotności, ciepła itd.

Powodem, dla którego ci starzy menedżerowie tak szanowali struktury, było rzeczywiste, potwierdzone praktyką i nauką (nie tylko nauką o zarządzaniu) ich znaczenie. Struktura społeczna to jedna z podstawowych ram pozwalających ludziom współdziałać i porozumiewać się społecznie. Zawiera role społeczne i relacje między nimi, choć bardzo rzadko przyjmuje postać sformalizowaną. To raczej zestaw przyjmowanych jako oczywistych wzorców życia społecznego, ewoluujący w czasie, przyjmujący różne kulturowe postaci. Uczymy się tych wzorców od małego. Gdy dorastamy, wiemy kto jest kim w dorosłym świecie, jak należy się zachowywać wobec różnych postaci i w różnych sytuacjach. Na przykład, wiemy, po czym poznać w przychodni lekarkę, czego po niej oczekiwać, jak się do niej zwracać – i jak ona będzie się zwracać do nas i czego po nas będzie oczekiwać. Role społeczne to niepisane zasady, nasze miejsce w społeczeństwie. Dzięki nim świat społeczny jest względnie przewidywalny, a funkcjonowanie ludzi w różnych sytuacjach przebiega według zasad, które znane są, mniej więcej, wszystkim na wejściu. Jest to widoczne, gdy zmieniamy miejsce pobytu, wyjeżdżamy do innego kraju. Tam wszystko jest troszkę inne i zajmuje nam sporo czasu „wejście w system”, nie tylko dlatego, że trzeba nauczyć się języka, ale także tych właśnie niepisanych zasad: przez które drzwi wsiada się do autobusu? Co się stanie gdy się jedzie na gapę, czy zapłaci się karę? Czy spotka się z potępieniem współpasażerów? Czy jeśli ktoś nam mówi, że jesteśmy u niego mile widziani, to znaczy, że zostaliśmy zaproszeni na obiad do domu do tej osoby, czy jest to zwykły zwrot grzecznościowy? I wiele innych, mniejszych i większych reguł, które wszyscy miejscowi znają, a przybyszowi wydają się obce, może dziwne albo nawet szokujące. Gdy przyswoimy te zasady wiemy, czego po kim oczekiwać, ale także, jakie są granice swobody naszego postępowania, czy to chwilowo, na co dzień, czy „życiowo”, w sensie do czego możemy aspirować, czy z córki chłopskiej mogę zostać nauczycielką, lekarką? Czy będąc kobietą mogę marzyć o zawodzie policjantki, polityczki, księdza? Istnieją jeszcze bardziej podstawowe wzorce, będące jakby fundamentami do budowy struktur społecznych, określające podstawowe „zasady gry”, czyli, na przykład, społeczne rozumienie, w danym miejscu i czasie, sensu bycia policjantem, politykiem, księdzem, czy sensu czegoś takiego jak zawód, profesja, wreszcie – praca, kobieta, awans społeczny. Gdy działają sprawnie, przyjmowane jako oczywiste, niekwestionowane i niepoddawane w wątpliwość. Ludzie po prostu, w danym miejscu i czasie, wiedzą „jak jest”, dzięki temu istnieje poczucie ładu i sensu społecznego. Instytucje stabilizują społeczeństwo.

Razem względnie trwałe struktury i instytucje sprawiają, że współpraca nie polega za każdym razem od negocjowaniu i ustalaniu wszystkiego od nowa. Zapewniają wzorce upraszczające nieskończenie złożony świat i ograniczają to, co możliwe i dopuszczalne. Dzieje się tak dlatego, że opierają się na mechanizmie ludzkiego radzenia sobie ze złożonością świata. Mechanizm ten znany jest jako typifikacja i polega na kompletowaniu w pamięci zestawów wiedzy określającej to, „co jest typowe”. Pomija się w tej sposób nieregularności, specyficzne przypadki, indywidualności, na zasadzie prawomocnej społecznie stereotypizacji. Takie przyjmowane z góry i zgrubnie kategorie ograniczają spontaniczność naszych przeżyć, sprawiają, że odkąd je stosujemy w życiu codziennym świat staje się bardziej przewidywalny ale i bardziej nudny. Dzieci typifikują znacznie mniej niż dorośli i potrafią zadziwić się nad każdym cieniem na ścianie i każdym napotkanym pieskiem. Dorośli tracą tę niewinność, lecz w zamian uzyskują zdolność do szybkiego, automatycznego decydowania.

Ceną stabilizacji bywa także usztywnienie, blokujące szanse życiowe niektórych osób, np. w tradycyjnych społeczeństwach kobietom może być trudno zastać lekarką. Superstabilne struktury mogą być opresyjne i marnotrawne przez to, że blokują awanse „niewłaściwych” kategorii pracowników, np. kobiet, osób pochodzących z niższych klas społecznych, czy pochodzących z mniejszości, którym społeczeństwo odmawia pełni praw obywatelskich. Strukturalna dyskryminacja to też bezpośredni efekt stabilności struktur. Struktury stabilne miewają poza tym także problemy z reagowaniem na sygnały z otoczenia, np. hierarchiczna i stateczna firma może nie odbierać sygnałów od klientów, którzy zainteresowani są nowymi produktami i w ten sposób może tracić udziały w rynku na korzyść firm bardziej elastycznych i przedsiębiorczych. Odpowiedzią na to może być wdrożenie struktury organicznej, jak rekomendują dwaj szkoccy uczeni: Tom Burns i George Stalker, czyli zdecentralizowane, skoncentrowane wokół zespołów. Uprawnienia decyzyjne delegowane są na dół organizacji, tam, gdzie pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, obywatelami, czy innymi zainteresowanymi osobami. Unika się nadmiernej formalizacji i opiera zasady działania raczej na relacjach i tradycjach. Elastyczność działania takich struktur jest bardzo duża, ale polega na dużej stabilności relacji, tradycji zatrudnienia. Struktury organiczne muszą rozwijać się – organicznie, czyli w zrównoważony sposób, wynikający z wewnętrznych dynamik społecznych i pragnienia przetrwania. Np. przywódcy nieformalni, czyli szanowane przez załogę osoby są w ramach takich struktur preferowane jako formalni szefowie. Słabością takiej struktury jest to, że sprawdza się raczej w małych organizacjach albo wymaga opracowania mechanizmów kontroli wielu małych, niezależnych jednostek, co nie jest łatwym zadaniem, jeśli pragnie się zachować ich niezależność.

Wielki północno-amerykański uczony Karl Weick proponuje podobne rozwiązanie, sprawdzające się tak w małych, jak w dużych organizacjach – loosely coupled systems czyli luźno powiązane systemy. Jest to struktura doskonale nadająca się do współczesnego świata, nowoczesna, a zrazem oparta na tradycjach (np. tradycyjne uniwersytety przed falą neoliberalizacji). W ramach tego typu struktur jednostki są powiązane ze sobą w sposób luźny, czyli każda interakcja wymaga określenia warunków i mało jest przyjmowanych założeń co do jej efektów, czyli każdą sytuację traktuje się indywidualnie i jest się w stanie szybko dostosować działania do nowych wydarzeń Np. dobry lutnik nigdy nie wytwarza identycznych skrzypiec dwukrotnie – bo każdy materiał jest troszkę inny i każdy skrzypek zamawiający instrument ma inny temperament. Takie struktury są zdecentralizowane i często funkcje i zakres odpowiedzialności jednostek powtarzają się (redundancja). Są strukturami odpornymi na turbulencje w otoczeniu i sprzyjającymi rozwojowi w wysoce zmiennym i burzliwym otoczeniu dzięki swej zdolności do adaptacji bez kompromisów na efekcie i jakości. Są to także struktury bardziej ekologicznie trwałe, bo pozwalają na lepszą i bliższą współpracę z otoczeniem, a więc pozwalają reagować na sygnały zeń płynące, także dotyczące przestrzeni i środowiska naturalnego. Organizacja jest bardziej uzależniona od tych sygnałów, niż od wytycznych i wskaźników płynących z góry. Nie dają one jednak efektu maksymalizacji zysków akcjonariuszy – dlatego zostały w ostatnich czasach zarzucone, nawet na uniwersytetach, gdzie przetrwały szczególnie długo.

Modne obecnie tzw. struktury płaskie nie są godne polecenia. Polegają one na likwidacji szczebla średniego co, jak przypomina słynny kanadyjski profesor zarządzania, Henry Mintzberg, jest całkiem arbitralnym cięciem, obniżającym koszty, ale utrudniającym sensowne zarządzanie. Rozpiętość kierowania, czyli ilość pracowników przypadających na jednego szefa zwiększa się, co zwiększa anonimowość. Poza tym pracownicy i jednostki organizacyjne stają się uzależnieni od szefów wyższego szczebla, którym rzadko zależy na mniejszych jednostkach i zespołach. Od tego, czy menedżerowie są życzliwi, czy też socjopatyczni zależy bezpośrednio sytuacja wielu osób. Kiedyś szef średniego szczebla był buforem między pracownikiem a wyższym szczeblem. Likwidacja średniego szczebla zarządzania przypomina amputację tylnej łapy czworonoga z myślą o oszczędnościach. Powoduje to większe obciążenie kręgosłupa, uzależnia sprawność zwierzęcia od idealnej sprawności pozostałych łap i odbiera mu przyjemność hasania po łąkach.

W ogóle nie jest strukturą tzw. struktura projektowa i innowacyjna, opierająca się na sprekaryzowanych pracownikach na umowach zlecenie, bez stałego etatu. Projekt nie jest strukturą, bo choć ma cel (innowacje, odmiana), to nie posiada trwałej zasady i wzorców. Natomiast my, ludzie, musimy mieć struktury i instytucje, aby funkcjonować jako społeczeństwa, społeczności i organizacje. Musimy też mieć odmieńców, nowatorów, artystów, proroków i wizjonerów, którzy działają poza strukturami i pokazują nam możliwości, które w strukturach nie są zawarte i których na co dzień nie dostrzegamy. Stąd biorą się innowacje. Ale nie możemy być wszyscy nowatorami, bo wtedy każda najdrobniejsza kolektywna czynność pochłania gigantyczną energię pojedynczych osób i całego społeczeństwa. Co więcej, w rozregulowanym świecie mnożą się mroczni innowatorzy, czyli gangi, mafie, przestępczy oligarchowie.

„Struktura projektowa” przypomina ssaka całkowicie pozbawionego kręgosłupa. Że takie spotworniałe stworzenie w ogóle funkcjonuje graniczy z cudem. Cała energia, jaką posiada pochodzi częściowo z desperacji pracowników, którzy przy pomocy żebraczej przedsiębiorczości walczą o środki do życia; a częściowo od zarządzających, którzy kierują tym wszystkim, zaprzęgając takie motywacje jak żądza władzy i chciwość. Nic w tym dziwnego, że takie organizacje pozbawione są także kręgosłupa moralnego – wszelkie odwołania do wartości muszą, w tych warunkach, trącić fałszem i manipulacją.

1. Starsza wersja została opublikowana jako: Monika Kostera (2020) „Czy można żyć bez kręgosłupa?”, Magazyn Kontakt, 3/44, s. 94-99. Dziękujemy Redakcji Magazynu Kontakt za zgodę na ponowne opublikowanie wersji nowszej!

Artykuł ukazał się w ramach cyklu zielone zarządzanie.

Post-transformacyjna kultura zarządzania w Polsce wyzwala i aktywnie wspiera sadyzm. We Francji trwa dyskusja publiczna o jadowitych warunkach pracy w Orange, które spowodowały samobójstwo wielu osób i wypalenie poważnej ilości pracowników. Mówi się tam ze zrozumieniem i szacunkiem o tym, że osoby, które były tym dotknięte, przeżywają stres i mają reakcje post-traumatyczne. Na przykład, mają głęboką awersję do budynków swojego byłego pracodawcy i często wolą wręcz omijać ulicę i część miasta, gdzie pracowali. To jest efekt zjawiska przemocowych warunków pracy i jest zrozumiałe, że byli pracownicy unikają takich miejsc.

W Polsce zbyt często traktuje się takie zachowania i reakcje osób straumatyzowanych mobbingiem jako kolejny argument za tym, jak ich traktowano. „Bo skoro X tak się zachowuje, to znaczy, że jest groszy/ słaby/ walnięty i jest zrozumiałe, że należy z nim ostro”, „to oczywiste, że jednostka silniejsza nie może się oprzeć impulsowi wobec takiej jednostki słabszej”. Istnieje cały sadystyczny dyskurs o tym, jak to maltretowani sami się proszą o złe traktowanie i o tym, jaką przysługę się im robi, nie okazując litości ani tym bardziej empatii – „dla ich dobra”, bo przecież muszą się nauczyć, jaki „naprawdę” jest świat.

Nie chodzi o szukanie „złotego wieku”, bo on ma to do siebie, że jest mityczny. Takie postawy istniały zawsze, ale przed transformacją nie były gloryfikowane jako „naukowe” ani propagowane przez system edukacji. Lata 1980-te to w Polsce epoka głębokiej depresji, która wywołała wielką społeczną traumę. Wobec ludzi stosowana była przemoc, brutalnie rozbijano solidarność społeczną i niszczono poczucie godności ludzkiej strajkujących robotników. Był to czas pacyfikacji wyższych wartości i więzi społecznych. Jednak działo się to jakby w mroku wielkiej społecznej nieprawomocności. Dopiero transformacyjne hasło: „świat jest dla silniejszych” spowodowało społeczną epidemię jawnego sadyzmu. Pojawił całkiem nowy rodzaj traumatyzującej energii: elegancki, nowoczesny, nieprawdopodobnie zadowolony z siebie. Podczas gdy w wielu innych krajach szef sadysta jest potępiany przez otoczenie, u nas wygląda to tak, jakby ta cecha wręcz kwalifikowała do zawodu. I tu właśnie tkwi sedno problemu – nie chodzi o same postawy społeczne. Sęk w tym, że w latach 1990-tych oficjalne przygotowanie do roli społecznej szefa zaczęło otwarcie wspierać tyranizowanie podwładnych, powołując się na autorytet wiedzy (niezgodnie z faktycznym stanem wiedzy naukowej).

Na śmietnik wyjechały we wczesnych latach 1990-tych niemal wszystkie wypracowane wcześniej podręczniki do kierowania ludźmi (uczono wtedy, że ludźmi się nie zarządza lecz kieruje – zarządza się rzeczami, zasobami) głoszące konieczność dialogowania z załogą. Starzy szefowie, którzy byli przyzwyczajeni do tego, że trzeba się jakoś dogadywać z radą zakładową, ze związkami – mogli tego nie lubić, ale umieli to robić – albo zniknęli albo zostali przeszkoleni. Cała ta oficjalna wiedza zarządcza – inna sprawa na ile traktowana wcześniej poważnie – ustąpiła miejsca „zasobom ludzkim” i „szefom alfa”. Polska wersja neoliberalizmu jest szczególnie brutalną wersją, która płynnie weszła po wielkiej traumie lat 80-tych.

Zjawisko oficjalnego definiowania szefostwa w kategoriach siły i przemocy wobec innych ludzi oraz gloryfikacja takich wyobrażeń jako szacownych i prawomocnych to – na tak szeroką skalę – cecha neoliberalizmu. Nawet feudalna uzurpacja królewskiej mocy była smutnym spadkiem po „świętych królach”, przynajmniej jako uzasadnienie praktyk, w tym praktyk odrażających. Były też obszary kultur specjalizujące się w sadyzmie, np. wojsko w systemach totalitarnych lub kopalnie w starożytnym Rzymie, jednak nawet w tych przypadkach trudno jest znaleźć na tak szeroką, ogólnosystemową skalę, socjalizujące całe pokolenia apologie typu greed is good.

W neoliberalizmie nie istnieje dla wielu osób żadna wyższa moralna instancja, na którą się można powołać, broniąc swojego prawa do bycia człowiekiem wrażliwym. A już zwłaszcza – swojego prawa do zarządzania czymkolwiek i kimkolwiek, gdy jest się wrażliwą osobą.

Neoliberalny sadyzm zarządczy jest moralnie i społecznie odrażający. Ale jest on nie tylko wstrętny – jest także z punktu widzenia ekologii systemów społecznych głęboko patologiczny. Sadystyczne zarządzanie dramatycznie redukuje różnorodność i złożoność systemów. Te cechy wymagają troski i pielęgnowania. Są jak bioróżnorodność ogrodu – należy o nią dbać, a nie lać ziemię glifosatem albo sadzić rdestowiec ostrokończysty „bo jest taki skuteczny i przecież jest taki z niego alfa winner!” To są metody nie tylko gwarantujące zniszczenie ogrodu, ale pewnie całej okolicy.

W podejściu systemowym zasada niezbędnej złożoności Rossa Ashby’ego głosi, że podsystem zarządzający musi być co najmniej równie złożony, jak system, którym kieruje. Oznacza to, że dobre, zdrowe zarządzanie musi rozumieć i uwzględniać, a najlepiej także korzystać z różnorodności organizacji, za którą odpowiada. Różnorodność jest ważna i pożyteczna, bo umożliwia zniuansowane reakcje na to co się dzieje w otoczeniu.

Jednostki wrażliwe pomagają wychwycić słabe sygnały, zanim kryzys rozwinie się na poważnie. Bywa, że ratują życie organizacjom. Poszanowanie dla tak pojętej różnorodności jest szczególnie ważne, gdy otoczenie jest nieprzewidywalne i złożone – a właśnie tak jest obecnie.

Wrażliwość na słabe sygnały i zróżnicowanie wewnątrz organizacji zwiększają trwałość i odporność (sustainability) organizacji, sprawiają, że jej szanse na przetrwanie, nawet w burzliwych warunkach, zwiększają się. Co więcej, zróżnicowana organizacja ma większe szanse na bliskie współdziałanie z otoczeniem dzięki swojej zdolności do zniuansowanej komunikacji – zamiast żerowania na środowisku, co bywa strategią przetrwania w trudnych warunkach. Zamiast niszczyć otoczenie można z nim harmonijnie współpracować. To nie żaden ekscentryczny idealizm tylko zwykła realistyczna konstatacja badaczki, jednej z wielu zajmujących się naukowym dokumentowaniem takich organizacji. One istnieją. W Polsce też. Przetrwały nawet pandemię.

Alternatywa istnieje.
Alfa-sadyści oszukali nas.

Szkolenie

Na każdym rogu – Führer
Za każdym biurkiem – Führer
W każdym awansie – Führer
W każdym kurniku – Führer
Tu Fürhrer i tam Führer
Co będzie, kiedy moda – jak to moda –
się skończy
Bum!
koniec epoki Führerów
Co poczną? Dokąd pójdą?
Czy znajdą takie szkolenie,
gdzie uczą mówić: „przepraszam”
(Warszawa, 2020)

Romantyczny poeta John Keats mówi o negatywnej zdolności, czyli zdolności do „bycia w niepewności”. „Negatywna” nie oznacza tutaj czegoś złego lub brakującego – to raczej sposób na ogarnięcie tajemnicy.

Oznacza to umiejętność powstrzymania się od definiowania i kategoryzowania, uczestnictwa w świecie przez zaniechanie nazywania wszystkiego, z czym się spotykamy. Jest to sposób na powstrzymanie się od chęci wyjaśnienia tego, czego nie rozumiemy. Dzięki takiej powściągliwości możemy pozostawać uważnymi, zamiast natychmiast racjonalizować lub wyciągać wnioski na temat rzeczy, których nie rozumiemy. Takie podejście łączy w sobie zarówno skromność, jak i odwagę. Skromność, bo w ten sposób przyznajemy, że czegoś nie rozumiemy. Odwagę, ponieważ nazywanie i oswajanie jest rzeczą ludzką, zanim jeszcze się czemuś dobrze przyjrzymy i powstrzymanie tego odruchu oznacza stanięcie twarzą w twarz z Nieoswojonym, strasznym, chaotycznym. Ale jest w tym coś jeszcze więcej. Keats uważa negatywną zdolność za sposób na zdobycie nowego wglądu – poprzez odmowę natychmiastowego rozpoznania wyłania się nowe znaczenie, nowy sens. Wiedza ludzka jest fragmentaryczna, lokalna, zasadniczo arbitralna – co nie znaczy, że jest nieistotna, nieważna. Przeciwnie, każde ziarno prawdy jest odbiciem czegoś ogromnego, jak pisze amerykańska pisarka Ursula Le Guin. Jeśli odważymy się kwestionować własne założenia, to chwila skupienia nad tym, czego nie rozumiemy może nas nauczyć czegoś prawdziwego lecz nowego.

Negatywna zdolność jest ważna nie tylko dla poetów i pisarzy, ale dla nas wszystkich, zjadaczy chleba – w tym dla pracowników i szefów. W miejscu pracy zmiana jest bardzo często groźna; nauczyliśmy się tego w ciągu ostatnich dziesięcioleci, gdy niemal wszelkie „programy reform” i „zarządzanie zmianą” oznaczały utratę poczucia sensu o narzucanie reguł, które pozostawiają niewiele miejsca na radość życia. (Radość życia w miejscu pracy? Dla zbyt wielu współczesnych ludzi to brzmi jak okrutny paradoks.) Nic dziwnego, że pracownicy obawiają się, że każda zmiana będzie na gorsze. Nic też dziwnego, że ludzie opierają się takiej zmianie, jeśli mogą, lub bezmyślnie zgadzają się na nią, widząc „brak alternatywy” i tracąc chęć do pracy, a bywa, że i do życia. Mówi się o pladze depresji, ale to nie jest tak, że człowiek jako gatunek nagle zrobił się bardziej depresyjny. Dziennikarz Johann Hari, który przeprowadził wywiady z duża ilością naukowców i ekspertów, wskazuje na wspólną przyczynę leżącą u podstaw intensyfikacji tego trendu – bezsensowna, wyalienowana praca, wyniszczająca morale i wyjaławiająca duszę.

Negatywna zdolność implikuje inne podejście do zmiany – żyć z nią i tolerować dwuznaczność i paradoks. Oczywiście nie sposób sobie na to pozwolić w wyalienowanym miejscy pracy, gdy ma się szefa socjopatę. Francuski filozof Ghislain Deslandes proponuje szefom alternatywę – styl zarządzania przesycony negatywną zdolnością i nazywa ją „słabym zarządzaniem”. Jest to podejście do zarządzania oparte na wrażliwości, szacunku dla ludzkiej kruchości i omylności, zwracaniu uwagi na słabe sygnały. Dla niego zarządzanie w ogóle polega na subtelności, szef powinien mieć „dobrą rękę”, być może wręcz „rękę delikatną”. W świecie zdominowanym przez wykluczającą humanizm strukturę własności jest to doprawdy rzadko spotykany styl. Jeden z ojców założycieli nowoczesnego zarządzania Henry Mintzberg nie widzi innego wyjścia niż rozbijanie wielkiej skonsolidowanej własności – powrót do firm rodzinnych, przejęcia pracownicze. Ta wizja obecnie stanowi radykalną alternatywę, ale jest zakorzeniona w starej mądrości, więc wbrew wszelkiemu prawdopodobieństwu, jeśli stosowana na skalę masową, może otworzyć przed nami przyszłość, w której będzie się chciało żyć. Czekając na okazję by wspólnie to zrobić, ćwiczmy tymczasem negatywną zdolność. Wyrzekając się aspiracji do wszechmocy, szef staje się naprawdę zdolny do podejmowania odpowiedzialności. Z negatywnymi zdolnościami pracownicy mogą doświadczyć wątpliwości i trzymać się ich, bez konieczności natychmiastowego uciekania się do jednej z istniejących kategorii: konserwatysta, liberał, swój, imigrant. Pomoże to nam dogadać się, poczuć prawdziwą solidarność zamiast toczyć spory o tożsamość i brnąć we wrogie polaryzacje. To się przyda, gdy przyjdzie czas zaszywania – czy, by połączyć siły.

Próbujmy przez jakiś czas pozostać otwarci na świat, nawet w stanie obecnego horrendalnego nieładu, gdy jesteśmy świadkami brutalnej agresji na pokojowy kraj pełen ludzi takich samych, jak my. W czasach, gdy życiodajne środowisku naturalne naszej wspólnej planety z dnia na dzień ginie i nie wiadomo, jak to zastopować. Gdy cały świat ogarnięty jest pandemią zabierającą codziennie dziesiątki tysięcy ludzkich istnień. Od początku wybuchu – miliony zmarłych przedwcześnie osób.

Stan umysłu zwany negatywną zdolnością nawet w takich czasach może pomóc nam wątpić i poszukiwać, zamiast zadowalać się czymkolwiek – bo „może być gorzej”. Jak powiedzieli niedawno moi studenci – przyszłość to podstawowe prawo człowieka. Człowiek jako jedyna chyba istota posiada taką kategorię i jest ona dlań niezwykle ważna. Trzeba więc o nią dbać, dla naszych studentów, dla nas samych, dla przyszłych pokoleń (właśnie, tak). Musimy wymyślić ją na nowo pośród tego chaosu, co nie jest łatwe i wymaga nie byle jakiej odwagi myślenia i wyobraźni. Zamiast otępiać wrażliwość treściami, które są pozornie oczywiste i nieuniknione, musimy popatrzeć tam, gdzie da się znaleźć coś, co nas wszystkich uratuje. Pozostawanie w tym stanie umysłu jest działalnością zarówno prawdziwie wywrotową – bo umożliwia radykalne kwestionowanie powszechnie uznawanych prawd i założeń, na których są one budowane, jaki i pokojową – bo prowadzi do odpuszczenia bez stawiania siebie w pozycji moralnej wyższości. Nie czyni nas bezbronnymi, bo gdy pojawia się prawdziwe zagrożenie, bez fałszowania wrażeń racjonalizującymi tłumaczeniami, pojawia się impuls zdecydowanej i mocnej obrony. Zamiast gotowych etykiet, które ograniczają, otwórzmy się miłość, która jest bez granic.

Żona Lota
Czy z żalu, czy że zmęczenia –
to niegościnne miejsce,
przez tyle lat ogrzewała
swoją troskliwością –
więc nie z niedosytu.
Zatrzymała się.
Wiatr wiał prosto w oczy
więc nie widziała konturów,
tylko ogień i drganie powietrza.
Kiedy prawie pojęła
że może już przestać się starać,
lecz nie znalazła jeszcze
innego powodu. Ci ludzie, którzy
szli obok – i tamci, tam.
Wszyscy mieli swoje wytyczone drogi,
tylko ona ześlizgnęła się
pomiędzy.
Błogosławieni, którzy się wahają.
Jesteście solą Ziemi.
(Troyes, 2021)

Feminizm to przede wszystkim idea emancypacji, jednak często jest używany do promowania idei, które zamiast służyć wyzwoleniu, prowadzą do skostnienia struktur władzy i przemocy. Oto co trzeba zrozumieć, by feminizm mógł służyć emancypacji.

Feminizm nie jest kobietą. Przynależność do dyskryminowanej grupy sama w sobie nie jest ani cnotą, ani zaletą. Walka o prawa grupy dyskryminowanej, gdy jest się jej częścią, też nie jest sama w sobie społeczną cnotą, choć jest aktem odwagi cywilnej i niezbędnej do funkcjonowania w społeczeństwie godności. Z kolei walka o prawa takiej grupy, gdy nie jest się jej częścią, bywa chwalebne, ale bywa też przejawem besserwisserstwa, narcyzmu, a nawet patronizującego stosunku do tej grupy i zawłaszczenia jej doświadczeń i cierpień. Feminizm nie jest o kobietach. Jest o emancypacji, świadomości, wolności – rozumianej nie jako prawie do czy od, lecz jako ontologicznej niezależności od ustalonych z góry form. Patriarchat jest systemem władzy, ustalającym bardzo wiele ludzkich form z góry i w sposób przez stulecia przyjmowany jako oczywisty i „naturalny”.

Feminizm jest społecznym działaniem przeciwko patriarchatowi.

Feminizm nie jest mężczyzną. Rodzaj męski rzeczownika „feminizm” zaprasza do emancypacyjnego myślenia o języku, który wykracza poza formy dominacji i nieposłuszeństwa. Przypomina, że współistnieją w naszej mowie i myśli różne formy i niektóre z nich bywają bardziej otwarte na odczytania i użycia, niż wiele spośród naszych dominujących wyobrażeń. Język polski jest plastyczny i bogaty, rzeczywiście jest „giętki” i nie wtłacza wyobraźni w jednoznaczne tryby. Końcówka –izm sugeruje przynależność do kategorii mowy ideologicznej, czyli mającej związek z władzą – legitymizowania istniejącej lub walki o nową. Retoryka –izmów to sztuka przekonywania o tym, że przyszłość nieuchronnie wynika z pewnych form teraźniejszości. Ale istnieje też poetyka –izmów, mówiąca coś dokładnie odwrotnego – wspólna mowa jest poezją, ma rytm i moc wywoływania różnych obrazów, różnych przyszłości, otwierania nowych przestrzeni.

Feminizm jest o otwieraniu przestrzeni kobietom i temu, co w nas wszystkich kobiece. Dwie uczone, naukowczynie zajmujące się zarządzaniem, Maria Daskalaki i Marianna Fotaki, podkreślają, że feminizm polega na przeciwstawianiu się uciskowi kobiet z powodu tego, że są kobietami. Nie chodzi o celebrowanie kobiet uciskających innych ludzi równie skutecznie jak czynią to hegemoniczni mężczyźni. Feminizm inspiruje i daje energię do tego, by walczyć o równość wszystkich kobiet i ludzi. Nie chodzi o to, by pojedyncze kobiety odtwarzały męskie wzorce przywilejów i sprawowały władzę nad wszystkimi innymi. Feminizm nie cieszy się z tego, że Margaret Thatcher była premierem (czy też premierką) wielkiej Brytanii, że Ayn Rand była główną filozoficzną ideolożką dominującego od dziesięcioleci systemu neoliberalnego, że Alice Elisabeth Weidel była liderką AfD (Alternative für Deutschland), a Marine Le Pen jest przewodniczącą le Rassemblement National (dawniej Front National). Nie jest feminizmem bycie miliarderką, Françoise Bettencourt Meyers, MacKenzie Bezos ani Alice Walton to nie feministyczne ikony. Tak pojęty „feminizm” to zwykły kapitalizm tożsamościowy – zarządzanie zasobem, jakim jest marka „kobiecości”. W feminizmie nie chodzi o odwrócenie hierarchii, lecz o zakwestionowanie reguł strukturalnego braku dostępu i braku głosu w przestrzeni społecznej dla kobiet i wszystkiego, co kobiece w człowieku. W ostateczności ideałem przyświecającym nam, feministkom, jest zrobienie miejsca do tworzenia wspólnot demokratycznych, równych, prawdziwych.

Filozof i poeta Franco „Bifo” Berardi pisze, że różnicująca tożsamość to rezultat zamrożenia procesu identyfikacji, które to zamrożenie polega na redukowaniu złożoności do dających się przewidzieć wzorców, zdefiniowanych potrzebami psychologicznymi lub poglądami politycznymi. Ta moc definiowania człowieka poprzez z góry przyjęte wzory – to właśnie to, z czym feminizm walczy. Podporządkowanie tożsamościowym wzorom daje iluzoryczne poczucie przynależności do jakiejś wspólnej przeszłości, np. wyznaczonej przez genetykę albo wspólne historyczne doświadczenia. Ta wspólnota jest iluzoryczna, ponieważ nie daje energii do działania na rzecz wspólnych celów i musi być utrwalana przez wytyczanie i głośne definiowanie granic (np. ciągłe określanie, kto do niej nie należy).

Feminizm to wspólne patrzenie w możliwą przyszłość i znajdowanie tam tego, co nas łączy. Daje energię do działania na rzecz tego, co jeszcze nie jest spełnione, a więc – co społecznie (jeszcze) nie istnieje. Tworzy się w działaniu, więc deklaratywne ustalanie granic i definiowanie jej przy pomocy negacji, odrzucania tych, którzy do niej nie należą, nie jest koniecznie. Tak pojęty feminizm to nic innego jak solidarność. Solidarność łączy wspólną wizją przyszłości – łączy także osoby bardzo różne, bardzo odmienne. Na tym polega jego szczególna moc. Feminizm jest dynamiczny, żywy, falujący, jest jak poetyka, nie jak retoryka. Jest zmienny w czasie, jest ludzki – należy do nas, jest rodzaju ludzkiego i dotyczy tego, co w nas wszystkich kobiece. Zwraca uwagę na połączenia, z duszą – Animą, ze światem i z naturą – Gają.

Feminizm jest androgynką. Androgyniczność to część kondycji ludzkiej, nasza szczególna złożoność. To prawda o nas, ludziach, która jest w naszych czasach niemal wymazana z publicznej przestrzeni. Przez tysiące lat była jej częścią; jeszcze w latach 90. było na nią miejsce. Nie mieści się w dychotomii ani nie jest niebinarna. To po prostu nasza ludzka dynamika i specyfika: większość z nas, może wszyscy, jesteśmy i-i, nie albo-albo, nie dajemy się zredukować do chromosomów, mamy oprócz nich całą grę hormonów, które się zmieniają w trakcie życia człowieka.

Z socjologicznego punktu widzenia płeć jest konstruktem społecznym – role społeczne związane z płcią są w danym miejscu i czasie bardzo silnie zdefiniowane, ale nie są takie same pomiędzy kontekstami, nawet jeśli ich uczestnicy bardzo często tak uważają. Jeszcze silniej niż inne role społeczne, role płci są naturalizowane – ich definicja opiera się na założeniu, że są określone przez prawa boskie, naturalne, biologiczne. Prócz tego dochodzi jeszcze wiele innych dynamik, energii, pożądań, estetyk. Gdzieś po tej wielowymiarowej skali poruszamy się, my, ludzie, chyba większość z nas. Oczywiście, są osoby bardziej jednoznacznie binarne. Ale to żadna reguła. Nie chodzi tu o stan przejściowy, który należy skorygować. Nie potrzebuje operacji ani terapii farmakologicznej w większości przypadków. Potrzebuje dostrzeżenia, uznania, poszanowania. To, co patriarchat przemocą wyrzuca z nas po to, by „osiągnąć sukces”, to głównie – w gigantycznej i przeważającej mierze – nasze aspekty i energie kobiece. To prowadzi nie tylko do zubożenia i sztucznego ujednolicenia kondycji ludzkiej. To także logika wzmożenia energii i dynamik vtypu patriarchalnych nostalgii, retrotopijnych męskich frustracji przejawiających się przez mizoginię i przemocowe estetyki gwałtu i triumfu, pogardy dla nieliniowości, witalności postrzeganej jako chaotyczność, marginalizacji czułości, wrażliwości, niekonkurencyjnego stosunku do udziału w życiu społecznym.

Świat bez kobiet jest śmiertelną fantazją. Świat bez androgyniczności jest pozbawiony fantazji, sztuki, erotyki i poezji. Jest retorycznym więzieniem z góry narzuconych form.

Andrygyniczność to nie tylko współwystępowanie pierwiastka męskiego i żeńskiego, ale także efekt synergetyczny między nimi, atrakcyjność, erotyzm rozumiany nie tylko jako seksualność czy zdolność do genetycznej reprodukcji, ale jako siła tworzenia. Greckie bóstwo atrakcji i tworzenia, Eros, było androgynem, jednym z czterech przedwiecznych bóstw istniejących na początku dziejów, było też odpowiedzialne za połączenie niepołączalnych żywiołów ziemi i nieba. Nie tylko w starożytności androgyniczność odpowiada za energie łączące i twórcze. Również całkiem współcześnie badaczki zwracają uwagę na znaczenie androgynicznej energii, także w tak mało w oczach wielu osób poetycznej dziedziny życia, jaką jest zarządzanie. By wymienić tylko kilka przykładów: badania Alice Sargent, Carolyn Lynn Martin, Gary’ego Powella, Anthony’ego Butterfielda i innych pokazują, że androgyniczność w zarządzaniu pozwala na łączenie efektywności z rozwojem jednostkowym, otwiera nowe, interesujące drogi dla dojrzewania tak organizacji, jak człowieka. Zarówno mężczyźni, jak i kobiety powinni uczyć się rozwijać w sobie pewne cechy, które dotąd mogą być tłumione, a które przypisywane są drugiej płci, by być bardziej wszechstronnymi, nowoczesnymi menedżerami. Androgyniczność w organizacjach pozwala na wytworzenie zgodności i budowania sojuszy niepolegających na kompromisach, ale na głębokich i niebanalnych synergiach. Odpowiedzialne i skuteczne przywództwo umie korzystać z władzy tak w „męski”, jak w „kobiecy” sposób, to jest zarówno poprzez stanowczość, jak przez budowanie przynależności i więzi.

Androgyniczność oznacza nie tylko stosowanie jednego i drugiego rodzaju władzy, lecz umie je łączyć i mieszać ze sobą, co potęguje potencjał przywódczy i otwiera drogę do rozwijania całego zakresu pożytecznych postaw i zachowań organizacyjnych. Co więcej, eliminuje to negatywne skutki dominacji tradycyjnego męskiego stylu zarządzania, czyli przede wszystkim niweluje poziom agresji. Wreszcie, androgyniczność wspierana w miejscu pracy zmniejsza poziom stresu, co ułatwia procesy uczenia się. Androgyniczność to nie jest miejsce na spektrum pomiędzy tym, co męskie, i tym, co kobiece. Androgyniczność jest syntezą, jest możliwością wystąpienia takich syntez w życiu społecznym i w życiu każdej jednostki ludzkiej.

Feminizm otwiera drzwi, za którymi istnieje przyszłość, w której jest miejsce na coś innego niż to, co dyktuje nam hegemoniczny patriarchat przy pomocy swoich coraz bardziej liniowych i zero-jedynkowych struktur i technologii. Przyszłość, w której jest miejsce na androgyniczność, poezję, twórczość, wrażliwość, współczucie, spontaniczność, współpracę, tożsamość rozumianą jako poszukiwanie, a nie jako definicja i marka, na fantazję, erotykę, odpowiedzialność, bezcelową zabawę, muzykę, rytm, popełnianie błędów, znajdowanie drogi, pożądanie, tęsknotę, czułość, marzenie, lenistwo, dobrą, sensowną pracę, przyjaźń, wierność, człowieczeństwo.

Jestem feministką, bo jestem człowiekiem. Po polsku człowiek to rodzaj męski. Po szwedzku człowiek, människa, to rodzaj żeński. Feminizm to przyszłość, w której możliwy jest rodzaj ludzki.

Podejście systemowe często postrzegane jest jako coś bardzo skomplikowanego. Jednak prawie wszyscy – w tym kompletni laicy – wiedzą, że „system to więcej niż suma części”.

Ta zasada, której autorstwo przypisywane jest Arystotelesowi, wyraża przekonanie, że istnieją takie większe całości, zwane systemami, które mają swoje własne specyficzne cechy, wykraczające ponad bycie tylko zbiorem lub sumą elementów, które się na nie składają. Dom to więcej niż cegły, beton, okna, i inne elementy z których jest zbudowany, niż instalacje elektryczne i meble, które się w nim znajdują. Żabka to więcej niż jej części ciała, organy wewnętrzne, komórki. Żabka jest systemem bardziej złożonym, niż dom, a dom jest bardziej złożony niż staroświecki mechaniczny zegarek – który wszak też jest czymś więcej niż sumą kółek zębatych i sprężynek, oczywiście jeśli chodzi. Natomiast zegarek można rozebrać na części składowe i złożyć z powrotem – aczkolwiek lepiej jeśli to robi fachowiec. A żabki nie można. Jedną z cech, które stanowi o tym, że jest czymś więcej niż sumą swoich części jest wyjątkowa cecha systemu żywego – życie. Kenneth Boulding twierdzi, że organizmy żywe są systemami złożonymi, a systemy społeczne – złożonymi jeszcze bardziej. Złożone systemy otwarte wchodzą w wymianę z otoczeniem, dzięki czemu zapewniają sobie niezbędne do funkcjonowania zasoby. Pobierają to, co jest im potrzebne do działania. Przy tym ewoluują, zmieniają się i rozwijają. Jednak w tym procesie tracą stopniowo energię, czyli ulegają entropii i w końcu umierają.

Innymi słowy, złożoność to cecha systemu polegająca na intensywności i rozległości interakcji elementów między sobą i samego systemu z jego otoczeniem. Te wymiany kierują się własnymi regułami, co oznacza, że jest szczególnie trudno określić różne możliwe interakcje. W przypadku systemów bardzo złożonych jest to w ogóle niemożliwe. Można przewidzieć działanie mechanizmu zegarowego, ale zachowania lisa polującego w lesie już nie. Bardzo złożone systemy takie jak człowiek, społeczeństwo, ludzkość, ekosystem są całkowicie nieprzewidywalne. Choćby przyszło tysiąc atletów i każdy zjadłby tysiąc kotletów, a potem każdy zmontowałby tysiąc AI-ek, to nie przewidziałyby. Nie da się też jednoznacznie określić granic złożonych systemów – zależą one od przyjętej perspektywy i możliwe jest zarządzanie systemem przy pomocy ich definiowana. Na przykład, określenie czy doktoranci są częścią systemu jakim jest akademia (pracownikami) czy też częścią otoczenia (studentami), to decyzja niosąca ze sobą wiele konsekwencji dla całości systemu, nie tylko samych zainteresowanych.

Bardzo złożone systemy otwarte składają się same ze złożonych (pod-)systemów i współdziałają z innymi systemami na wiele sposobów, na wielu poziomach, np. w obszarze kultury, biologii, ekonomii, polityki. Wszystkie te relacje są niebanalnie zależne od siebie. Mówi się o emergencji, wyłanianiu się efektów wyższego stopnia, odmiennych jakościowo od samych elementów systemu. Zmiana jest zawsze wielokierunkowa i złożona, i przebiega na wielu poziomach jednocześnie. Natomiast nie zawsze i nie wszystkie systemy zdolne są do samoodnowy. Szczególnie złożone systemy ludzkie wymagają regulacji, ponieważ w pewnym momencie ich wewnętrzna dynamika może spowodować już tylko dalszy rozpad, a nawet katastrofę innych systemów. To jest sytuacja, o której dziś mówimy jako o Antropocenie.

Ma to związek z inną ważna cechą systemów. Francuski filozof Edgar Morin zwraca uwagę, że system to nie tylko więcej niż suma części, ale w pewnym sensie także mniej. Gdy system składa się wyłącznie z różnorodności, to przestaje być systemem, przypomina nie kwitnący ogród, ale proch. Taki kosmiczny, z którego powstaliśmy i w który się kiedyś obrócimy jako Układ Słoneczny. Różnorodność jest ważna, ale może służyć życiu systemu wtedy, gdy na jej podstawie tworzone są więzi między elementami (gleba). Dla przykładu, jeśli społeczność dzieli się na antagonistyczne „bańki” bez kontaktu i bez wzajemnej wymiany, to przestaje być systemem i staje się martwym zbiorem jednostek. Sama w sobie różnorodność nie przynosi odnowy ani nie pomaga systemowi rozwinąć się jako całość. Co gorsze, sama w sobie nie służy też jako garść nasion, z których wykiełkować mogą nowe systemy, tak samo jak z kurzu nie wyrośnie drzewo. Ziarno musi zawierać w sobie potencjał odnowy, musi istnieć przewaga potencjalnej dynamiki nad samymi elementami składowymi.

O więzi systemowe należy dbać, szczególnie w bardzo złożonych systemach powinien istnieć tak zwany podsystem kierujący lub zarządzający. Według zasady systemowej, znanej jako prawo niezbędnej złożoności Rossa Ashby’ego, a w polskich naukach zarządzania spopularyzowane przez Andrzeja Zawiślaka, podsystem zarządzający musi być co najmniej równie złożony, jak system, którym kieruje. Profesor Zawiślak ostrzegał, że nie ma nic bardziej szkodliwego, niż proste rozwiązania złożonych problemów. Dobre zarządzanie: organizacjami, regionami, państwami czy grupami państw, musi rozumieć i uwzględniać, a najlepiej także korzystać z różnorodności systemu i budować więzi między elementami. Poza tym musi samo być złożone – demokracja jest bardziej dostosowana do złożoności niż autokoracja. Nie tylko dlatego lubię kolegialność bo jest ładna, ale dlatego, że lepiej się nadaje do zarządzania nowoczesną akademią i służbą zdrowia niż gigantycznie upraszczający menedżeryzm. Sprowadza on wszystko najprostszego wspólnego mianownika i zastępuje tworzenie więzi i poszukiwanie synergii prostymi algorytmami.

Prostym źródłem władzy w złożonym systemie jest konflikt, czyli zasada dziel i rządź. Jednak ona jest również szczególnie szkodliwa, ponieważ niszczy więzi i likwiduje w zarodku ziarna odnowy, składające się z potencjału więzio-twórczego, czyli takich wartości jak solidarność, zaufanie, wiara w lepszą przyszłość. Dziel i rządź to zarządzanie poprzez zaoranie ogrodu i posypaniu go solą. Jego efekty to brak energii, poczucie że nic się nie da zrobić. Poczucie, że kłamstwo rządzi światem.

Dlatego wycinają drzewa

Wszystko kłamstwo: nasza wina – kłamstwo,
Wasze obietnice – kłamstwo,
Świętość tego świata – kłamstwo,
Wyjście ze strefy komfortu – kłamstwo,
Okład racji nauki na gorączkę czoła – kłamstwo,
Reprymendy dla wiernych – kłamstwo,
Cała ta obrzydliwa przyszłość zwycięzcy – kłamstwo,
Łaska pańska, pstre konie,
Gołębie srające na dachu,
Niewidzialna ręka, nasze wydarte serca,
Wszystko, co poświęciliśmy,
Wszystko, czego nie pokochaliśmy – bo kłamstwo,
Nasze najlepsze dni,
Nasze sprozakowane hormony,
Wasze ambicje, wasza chwała, wasz blask
Wszystko kłamstwo.
Nie musieliśmy się wstydzić naszej kruchości,
Nie musieliśmy
Nic dla was.
Nic.
Wasze ohydne sukcesy, nasz dług, nasze życie.
Kłamstwo boi się światła bardziej niż zarazy.
Wali na odlew.
Żal na to prawdy grzechu.
Wystarczy łaskawy
Tlen, dużo tlenu,
Iskra wcześniej lub później
przyjdzie
(Warszawa, 2020)

Od kilku lat prowadzimy badania nad różnorodnością w australijskich miejscach pracy. Wczesne wyniki naszych badań pokazują, że rozmaite zewnętrzne i wewnętrzne działania skutkują uświadamianiem sobie i uwidacznianiem rozlicznych aspektów różnorodności.

Wewnątrz organizacji różnorodnością zarządza się poprzez ustalanie reguł i zasad postępowania wobec kwestii niejednorodności pracowników i inkluzywności, a w otoczeniu nagłaśnia się ją poprzez monitorowanie i ujawnianie wskaźników i zdobywanie nagród. Stwierdziliśmy również, że chociaż różnorodność w biznesie jest promowana, celebrowana i promowana, dla wielu pracowników określanych jako „różnorodnych” rzeczywistością pozostaje nierówne traktowanie, brak uznania i dostępu do możliwości rozwoju i awansu.

Nawet w organizacjach, które spodziewają się biznesowych korzyści z działań na rzecz różnorodności, wprowadzanie zmian pozostaje wyzwaniem. To, co czyni zmiany szczególnie trudnymi, to często ignorowany kontekst społeczno-polityczny zarządzania różnorodnością. Mimo wielu już dekad podejmowania działań i aktywizmu na rzecz różnorodności, wciąż brak jej na wszystkich poziomach badanych przez nas organizacji. Poniżej przedstawiamy osiem powodów, które, jak wykazują nasze badania, sprawiają, że różnorodność w organizacjach jest tak trudna do osiągnięcia.

Wybiórcza definicja różnorodności: Organizacyjną różnorodność bardzo często, w sposób domniemany, rozumie się jako odnoszącą się do „innych” pracowników, pochodzących z grup mniejszościowych lub marginalizowanych, a nie do całego personelu zatrudnionego w organizacji. Takie domyślne rozumienie różnorodności pomaga przerzucić ciężar odpowiedzialności za integrację na zepchnięte na margines lub mniejszościowe grupy, które, jak się zakłada, szukają integracji. Jak na ironię, może to powodować, że próby włączenia się w główny nurt organizacji prowadzić będą do większego wykluczenia. By organizacja stała się inkluzywna, konieczne jest zrozumienie, że różnorodność dotyczy wszystkich pracowników i wszystkich też dotyczy odpowiedzialność za różnorodność. Wymaga to zarówno oddolnych, jak i odgórnych interwencji, które umożliwią zarządzanie znaczeniem różnorodności i pokazaniem, że jest ceniona w całej organizacji.

Różnorodność odświętna: różnorodność powszechnie rozumie się jako celebrację „innych,” czy to poprzez dzielenie się jedzeniem, występy taneczne, czy też opowiadanie indywidualnych historii pokonywania przeciwności losu. Za takimi działaniami stoją dobre intencje, ale wzmacnia to pojmowanie różnorodności jako kwestii „innych” i pozwala uniknąć konfrontacji z problemami systematycznego wykluczenia, relacji władzy i nierównego traktowania. Zastępowanie różnorodności świętowaniem inności chroni liderów przed zajęciem się politycznymi aspektami różnorodności, które stanowią klucz do zwalczania niesprawiedliwości.

Różnorodność wygrodzona: pracownicy definiowani jako różnorodni zatrudniani są często na określonych stanowiskach i w wyznaczonych działach organizacji. Skutkuje to segregacją poziomą, pionową i/lub zawodową. Może się, na przykład, zdarzyć, że kobiety przejmą role przywódcze w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a mężczyźni z grup mniejszościowych obejmą stanowiska odpowiedzialne za różnorodność i portfolia integracyjne. Uważamy, że działania na rzecz różnorodności mogę stać się inkluzywne jedynie wtedy, gdy zostanie ona wcielona na wszystkich poziomach i we wszystkich funkcjach organizacji, a odpowiedzialność za nią ponosić będzie cała kadra zarządzająca. Rekrutacja i awanse liderów są, zatem, kluczowe dla osiągnięcia różnorodności.

Różnorodność przyćmiona: rozumienie, promocja i ujarzmienie różnorodności służy często uznaniu pewnych form różnorodności za akceptowalne, przy jednoczesnym odrzuceniu innych. Mimo pozornej wszechobecności różnorodności, tylko niektóre jej formy stają się prawomocne i widoczne. Rzeczywista różnorodność doświadczeń i realiów intersekcjonalności jest natomiast spychana w cień. Paradoksalnie, uwidocznienie i promocja konkretnej formy różnorodności skutkuje przyćmieniem rzeczywistej różnorodności.

Zmęczenie różnorodnością: odpowiedzialność za różnorodność spoczywa często na niewielkiej, wydzielonej grupie pracowników. Istnieje niebezpieczeństwo, że ta odpowiedzialność nie idzie w parze z władzą ani autonomią w inicjowaniu zmian. Grozi to wrażeniem tokenizmu, czyli postrzegania i odczuwania ich wysiłków jako jedynie symbolicznych. To z kolei prowadzi do poczucia przeciążenia i wypalenia wśród odpowiedzialnych za różnorodność pracowników. W takich przypadkach praca na rzecz różnorodności postrzegana jest często jako gorsza od innych form zarządzania strategicznego.

Luka pomiędzy deklaracjami a praktyką: organizacje wprowadzają multum reguł i zasad mających zapewnić równość szans i traktowania pracowników. Zasady te są przygotowywane przez specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi i zatwierdzane przez członków kierownictwa organizacji. Tymczasem od pracowników niższego szczebla oczekuje się wprowadzenia tych zasad w życie. Wszelkie zasady wymagają jednak interpretacji, a brak koordynacji pomiędzy regułami a praktyką i dwustronnej komunikacji pomiędzy kierownikami a resztą załogi skutkuje oddzieleniem władzy od odpowiedzialności i koncentracji na ochronie dobrego imienia (i samopoczucia) sprawujących władzę.

Niezamierzone konsekwencje szkoleń z różnorodności: okazuje się, że szkolenia różnorodnościowe dla liderów, mające podnieść ich świadomość albo nawet zakwestionować nieświadome uprzedzenia wobec pewnych grup społecznych, paradoksalnie wzmacniają uprzedzenia. Jednym z powodów jest to, że w niezamierzony sposób przekazują tezę, że skoro uprzedzenia są nieodrodną częścią natury ludzkiej, musimy je po prostu zaakceptować. Drugim powodem jest, że ukazując systemowe podłoże dyskryminacji jednocześnie przekonują uczestników, że odpowiedzialność za zmianę nie musi ciążyć na konkretnych jednostkach (czyli na przechodzących szkolenie uczestnikach).

Opór przeciwko różnorodności: w organizacjach istnieje zarówno otwarty, jak i ukryty opór wobec różnorodności. Może przybierać formę aktywnego sprzeciwu albo biernego blokowania zmian. Otwarty opór często uzasadniany jest obawą przed utratą statusu i „ciężko zarobionych” przywilejów. Może przybierać formę celowych rasistowskich lub seksistowskich działań, które uniemożliwiają pracownikom z grup mniejszościowych lub marginalizowanych awans i uzyskiwanie wpływu na działania organizacji. Ukryty opór może kryć się za wartościami merytokratycznymi lub tłumaczyć pozbawianie niektórych pracowników awansu lub nagród ich „nieprzystawaniem kulturowym” do reszty organizacji. Liderzy posługujący się takim rozumowaniem twierdzą, że ci „zróżnicowani” pracownicy nie mają umiejętności i wiedzy niezbędnych do pełnienia danej roli, podczas gdy w rzeczywistości uważają po prostu, że pracownikom tym brakuje odpowiedniego kapitału kulturowego lub społecznego.

Budowanie wewnątrzorganizacyjnej różnorodności jest zawsze trudne i wymaga przekraczania wielu istotnych barier. Założenie, że prosty zestaw reguł i dyspozycji może rozwiązać „problem” związany z różnorodnością nie tylko jest naiwne, ale może wręcz pogorszyć sytuację. Jedynie zdanie sobie sprawy z rzeczywistej skali wyzwania i podjęcie długofalowego zobowiązania do jego przezwyciężenia umożliwi organizacji poczynienie prawdziwych postępów.

Autorzy:

Celina McEwen jest Senior Research Fellow w dziedzinie zarządzania na University of Technology Sydney. Interesują ją problemy różnorodności i intersekcjonalności we współczesnych organizacjach

Alison Pullen jest profesorem badań zarządzania i organizacji na Macquarie University w Australii. W ramach swojej pracy badawczej analizuje i pilotuje interwencje w sprawach dotyczących polityki pracy, dyskryminacji i niesprawiedliwości organizacyjnych.

Carl Rhodes jest profesorem badań organizacji na University of Technology Sydney w Australii. Przedmiotem jego zainteresowań naukowych są problemy społeczne łączące kwestie etyki, polityki i biznesu.

Tłumaczenie: Jerzy Kociatkiewicz
www.relationalintersectionality.com

O roli zarządzania we współczesnym świecie i organizacjach zorientowanych na wartości z prof. Moniką Kosterą i prof. Jerzym Kociatkiewiczem rozmawia Jan Chudzyński.

Czy dobrze rozumiem, że za część problemów współczesnego świata, np. środowiskowych lub społecznych, winią państwo zarządzanie?

Prof. Monika Kostera: Nie tyle zarządzanie jako takie, ale specyficzne zarządzanie, które polega na rozwiązywaniu złożonych problemów przy pomocy prostych rozwiązań. To uważam za szczególnie szkodliwe podejście do obecnej, zwykle złożonej rzeczywistości.

Prof. Jerzy Kociatkiewicz: Zarządzanie jest sztucznie wydzieloną kategorią życia społecznego zarówno jako nauka, jak i jako kategoria opisu. Dlatego problemy, z którymi się zmagamy, są dużo bardziej skomplikowane i zawsze dotyczą całego społeczeństwa. Oczywiście zarządzanie ma w tym udział, jednak sądzę, iż korzenie tych problemów sięgają znacznie głębiej.

Czyli nie samo zarządzanie jest problemem, ale jakiś konkretny jego nurt, występujące w ramach jego tendencje.

JK: Zarządzanie przyczynia się do realizacji szeregu dość okropnych i szkodliwych rozwiązań…

I dlatego proponują państwo bardziej humanistyczne podejście do zarządzania. Co to znaczy?

MK: Zarządzanie nadal jest pewnym podejściem do organizacji polegającym na braniu odpowiedzialności za całość – za ludzi i za struktury – obejmującym wizję i strategię. Można używać tej wiedzy i umiejętności do robienia rzeczy złych, tak jak to się teraz często dzieje, ale można również ich używać do robienia rzeczy dobrych. I właśnie to rozumiemy przez pojęcie zarządzania humanistycznego. Nie mam tu na myśli zarządzania przez humanistów lub wyłącznie w oparciu o nauki humanistyczne. Chodzi raczej o wartości humanistyczne, moralność, odpowiedzialność za to co się robi.

JK: Już dawno temu socjolog Max Weber wydzielił dwie kategorie racjonalności: skierowaną na wartości (Wert–Rationalität) oraz na środki (Zweck-Rationalität). Wydaje mi się, że częścią problemu współczesnego zarządzania, współczesnych organizacji oraz szerzej, naszych sposobów rozwiązywania problemów, jest to, że bardzo łatwo tracimy z oczu pytanie, po co i dla kogo właściwie to robimy. Łapiemy się w pętlę szukania małych rozwiązań dla małych problemów, które wcale nie pomagają nam żyć lepiej.

MK: A czasami wręcz próbujemy poszukiwać małych rozwiązań dla dużych problemów. I wtedy pojawiają się schody.

Na przykład?

MK: Na przykład rozwiązywanie wszelkich bolączek współczesnego świata w oparciu o bardzo uproszczone redukcjonistyczne miary ilościowe i często także miary finansowe, a to jest już ekstremalnym upraszczaniem niezwykle złożonych sytuacji. Bo przyjęcie jakiejś miary jako kryterium decyzyjnego powoduje patologie organizacyjne, przesunięcie celów. W kontekście sektora finansowego i kryzysu ciekawie mówi o tym Charles Goodhart.

JK: Jeśli znajdziemy jakikolwiek wskaźnik informujący o stanie jakiegoś systemu, będzie on miarodajny tak długo, jak długo nie będzie podatny na bezpośrednie manipulacje. Natomiast w momencie, kiedy podniesienie rzeczonego wskaźnika ustalimy jako cel, wiadomo, że będziemy starać się działać bezpośrednio na niego, a nie na to, co ma on mierzyć.

Wydaje się, że dziś sporo jest tego typu organizacji…

JK: Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, i bezpośrednio nas dotyczy, to sposoby zarządzania współczesnymi uniwersytetami. Kiedy jakość uniwersytetu oceniamy poprzez serie abstrakcyjnych kryteriów, takich jak zadowolenie studentów oraz rankingi i wszystkie ich części składowe, bardzo szybko okazuje się, że nawet najbardziej skomplikowane rankingi można „rozpracować” i zmieniać systemy zarządzania uniwersytetami, tak żeby organizacja wypadała jak najlepiej. Niekoniecznie ma to związek z rzeczywistą poprawą jakości kształcenia i jakości badań.

Czy polska nauka o zarządzaniu nadąża za zachodnimi trendami?

MK: Polska nauka o zarządzaniu ma znakomite tradycje, np. prace Karola Adamieckiego, ale także współcześnie dzieje się dużo ciekawych rzeczy. Dlatego niepotrzebnie wyobrażamy sobie, że jesteśmy w tyle i musimy coś gonić. Mamy naprawdę niezwykle interesujące badania w naukach o zarządzaniu i warto by połączyć naukowe bogactwo z zachodu z odważnymi pomysłami z Polski, które niestety są mało znane i często izolowane. Niestety dzisiaj to nie są nazwiska, na które powołują się młodzi doktoranci, bo oni muszą sięgać do autorów, którzy uchodzą za jedynie słusznych.

A czy w Polsce są autorzy, którzy zajmują się krytycznym podejściem do zarządzania, w nurcie tzw. Critical Management Studies?

MK: Tak, np. prof. Łukasz Sułkowski z Instytutu Spraw Publicznych UJ. Natomiast jest to mało doceniane w polskim środowisku. To co uchodzi za dogmat w naszym kraju, na zachodzie określa się jako menedżeryzm, a więc totalny redukcjonizm i trzymanie się założeń, które wcale pewnikami nie są. Wszystko sprowadza się do ekonomii, do finansów i kompletnej instrumentalizacji zjawisk organizacyjnych.

JK: Podstawowym pytaniem jest to, komu służyć ma nauka o zarządzaniu. Czy ma to być zestaw narzędzi dla prezesów firm, które mają pozwolić im realizować swoje cele? Jeśli tak, to jest to szereg narzędzi skierowanych do bardzo wąskiej grupy odbiorców. Niezrozumiałe jest więc, dlaczego potem takiego zarządzania uczymy całe rzesze studentów. Wydziałów zarządzania jest przecież dużo i są wyjątkowo liczne, a ci wszyscy absolwenci nie będą prezesami wielkich firm. Sens rozwijania całych wydziałów tylko po to, by służyły garstce ludzi, jest wątpliwy. Tym bardziej, że te osoby nas nie słuchają. Prezesi firm nie czytają nauk o zarządzaniu.

Natomiast potrzebna jest wiedza o tym, jak żyć, jak rozwijać organizacje, które będą pomagały całej społeczności. Tego nauka o zarządzaniu niestety nie robi. Wspomniał pan o Critical Management Studies, który jest bardzo ciekawym nurtem polegającym na spojrzeniu na procesy zarządzania w niedogmatyczny, niemainstreamowy sposób, a więc z punktu widzenia pracowników wszystkich szczebli. Spojrzenie z innej pozycji niż osoby kierującej, szefa wszystkich szefów, pozwala zrozumieć i pomóc ludziom żyć lepiej w organizacji. Moim zdaniem właśnie to powinniśmy robić.

MK: W ten sposób to może być niezwykle przydatna nauka. Niestety w polskich uczelniach bardzo często polega ona na recytowania formułek, które nie mają nic wspólnego z wynikami badań.

Czy podobnie jest na przeznaczonych dla kadry menedżerskiej studiach MBA? Ich absolwenci zdają się mieć później duży wpływ na świat, w jakim żyjemy.

JK: Oglądając wszystko z punktu widzenia najwyżej postawionych menedżerów i osób najbogatszych, uczymy się z nimi identyfikować. Kursy zarządzania wręcz uczą empatii wobec najsilniejszych jednostek w społeczeństwie, co wydaje mi się całkowitym przeciwieństwem tego, co powinniśmy robić.

Nie mam kontaktu z kursami MBA w Polsce, natomiast czasem prowadzę zajęcia w ramach takich studiów prowadzonych na uniwersytecie w Sheffield. Bardzo często spotykam się tam ze studentami, którzy mają doświadczenie w organizacjach, ale nie są zainteresowani wyłącznie tymi największymi biznesami i szefami. Bardziej interesuje ich średni szczebel i sposoby życia w organizacji niż formułki dotyczące wielkich planów strategicznych.

MK: Ja akurat mam kontakt z bardzo nietypowymi studiami MBA w Polsce. Na tych studiach rozmawia się o etyce, o Kancie, o teatrze. Natomiast z tego co się orientuję, to jest to inne podejście niż na większości kursów, które są poświęcone raczej studiom przypadków z zachodnich korporacji.

W ostatnich latach prowadziła pani badania w organizacjach zorientowanych na wartości. Były to małe organizacje, często działające w formie kooperatyw. Czy możemy już mówić o zmierzchu wielkich form organizacji pracy, w których istotną rolę odgrywają menedżerowie wyedukowani w duchu dogmatycznego podejścia do zarządzania?

MK: Badane przeze mnie organizacje są małe nie dlatego, że lubią, tylko że nie mają innego wyjścia. One nie mają żadnego instytucjonalnego wsparcia i m.in. dlatego to są na razie pojedyncze jaskółeczki zmiany. W jakimś nowym systemie społeczno-polityczno-gospodarczym organizacje alternatywne nastawione na realizowanie wartości pewnie mogłyby być wielkimi organizacjami, ale nie mam pojęcia, jak to może wyglądać. To zbyt trudne pytanie, bo nie można liniowo ekstrapolować takich rzeczy. Natomiast możemy przyjąć od razu, że stosowane w nich miary nie będą związane z finansowym zyskiem.

JK: Nie możemy się spodziewać, że wielkie organizacje znikną, jako że nasze życie robi się coraz bardziej skomplikowane. Jednocześnie mam nadzieje, że zmienią się dominujące modele i wszelkie organizacje przestaną próbować być jak korporacje czy banki i zaczną korzystać z innych wzorców.

A jak można wspierać, przyspieszać tę zmianę?

MK: Na tzw. poziomie mezo, czyli poziomie organizacji możemy próbować eksperymentować. W sytuacji, w której nie wiemy, jaki jest stan docelowy systemu i do czego tak naprawdę zmierzamy, możemy generować nowe rozwiązania i wspierać różnorodność. Na kursach zarządzania możemy wspierać twórczość i pomysły ludzi, zachęcać do burzy mózgów. Jak się zbierze dużo mądrych pomysłów, to w końcu coś z tego będzie nadawało się do wdrożenia.

JK: Sądzę, że potrzebne są istotne zmiany na płaszczyźnie politycznej. Nic się nie zmieni bez odejścia od tej ortodoksji, mówiącej, że wszystkie problemy niezależnie od dziedziny życia najlepiej jest rozwiązać poprzez wprowadzenie prostych mechanizmów rynkowych. Ta ortodoksja jest już coraz bardziej chwiejna, coraz mniej wiarygodna. Badania opinii publicznej w różnych krajach mówią, że są to rozwiązania, w które ludzie nie wierzą i na hasło „prywatyzacja”, czy „urynkowienie” ludzie reagują negatywnie. Z kolei w naukach społecznych i ekonomicznych słychać wiele głosów mówiących o tym, że rozwiązania stricte rynkowe działają słabo. Jednak na poziomie regulacji wciąż jest to dominujący model. To się nie zmieni od razu i nie samo z siebie, ale tylko dzięki wzrastającej niechęci ludzi do kolejnych nieudanych prób rozwiązywania ich problemów metodami rynkowymi. Tak wywołane zmiany polityczne mogą pozwolić rozwiązaniom testowanym na małych organizacjach wypłynąć na szersze wody.

Czy możemy wyobrazić sobie firmę, w której różnice płac są niskie, uwzględnianie zdania pracowników nie jest frazesem, a szef nie zarządza zespołem w stylu pruskiego generała? (więcej…)

Wydana przez wyd. Poltext książka Barbary Czarniawskiej: Trochę inna teoria organizacji jest ze wszech miar warta polecenia.

Prof. Barbara Czarniawska – psycholożka i ekonomistka – wykładowczyni zarządzanie na Uniwersytecie w Goeteborgu, jest członkinią Szwedzkiej Królewskiej Akademii Nauk i ma doktoraty honorowe uczelni ekonomicznych w Sztokholmie, Helsinkach i Kopenhadze.

Czarniawska przedstawia teorię organizacji w takim ujęciu, że staje się ona użyteczna właśnie do zarządzania miastami. Jej książka prezentuje nowatorskie, antropologiczne ujęcie teorii organizacji. Autorka podważa dwa kluczowe pojęcia teorii organizacji: władzę i racjonalność. Następnie Czarniawska przekonywająco proponuje ujęcie zarządzania miastem jako konstruowania sieci działań.