Osiem powodów, dla których organizacjom trudno osiągnąć różnorodność
Od kilku lat prowadzimy badania nad różnorodnością w australijskich miejscach pracy. Wczesne wyniki naszych badań pokazują, że rozmaite zewnętrzne i wewnętrzne działania skutkują uświadamianiem sobie i uwidacznianiem rozlicznych aspektów różnorodności.
Wewnątrz organizacji różnorodnością zarządza się poprzez ustalanie reguł i zasad postępowania wobec kwestii niejednorodności pracowników i inkluzywności, a w otoczeniu nagłaśnia się ją poprzez monitorowanie i ujawnianie wskaźników i zdobywanie nagród. Stwierdziliśmy również, że chociaż różnorodność w biznesie jest promowana, celebrowana i promowana, dla wielu pracowników określanych jako „różnorodnych” rzeczywistością pozostaje nierówne traktowanie, brak uznania i dostępu do możliwości rozwoju i awansu.
Nawet w organizacjach, które spodziewają się biznesowych korzyści z działań na rzecz różnorodności, wprowadzanie zmian pozostaje wyzwaniem. To, co czyni zmiany szczególnie trudnymi, to często ignorowany kontekst społeczno-polityczny zarządzania różnorodnością. Mimo wielu już dekad podejmowania działań i aktywizmu na rzecz różnorodności, wciąż brak jej na wszystkich poziomach badanych przez nas organizacji. Poniżej przedstawiamy osiem powodów, które, jak wykazują nasze badania, sprawiają, że różnorodność w organizacjach jest tak trudna do osiągnięcia.
Wybiórcza definicja różnorodności: Organizacyjną różnorodność bardzo często, w sposób domniemany, rozumie się jako odnoszącą się do „innych” pracowników, pochodzących z grup mniejszościowych lub marginalizowanych, a nie do całego personelu zatrudnionego w organizacji. Takie domyślne rozumienie różnorodności pomaga przerzucić ciężar odpowiedzialności za integrację na zepchnięte na margines lub mniejszościowe grupy, które, jak się zakłada, szukają integracji. Jak na ironię, może to powodować, że próby włączenia się w główny nurt organizacji prowadzić będą do większego wykluczenia. By organizacja stała się inkluzywna, konieczne jest zrozumienie, że różnorodność dotyczy wszystkich pracowników i wszystkich też dotyczy odpowiedzialność za różnorodność. Wymaga to zarówno oddolnych, jak i odgórnych interwencji, które umożliwią zarządzanie znaczeniem różnorodności i pokazaniem, że jest ceniona w całej organizacji.
Różnorodność odświętna: różnorodność powszechnie rozumie się jako celebrację „innych,” czy to poprzez dzielenie się jedzeniem, występy taneczne, czy też opowiadanie indywidualnych historii pokonywania przeciwności losu. Za takimi działaniami stoją dobre intencje, ale wzmacnia to pojmowanie różnorodności jako kwestii „innych” i pozwala uniknąć konfrontacji z problemami systematycznego wykluczenia, relacji władzy i nierównego traktowania. Zastępowanie różnorodności świętowaniem inności chroni liderów przed zajęciem się politycznymi aspektami różnorodności, które stanowią klucz do zwalczania niesprawiedliwości.
Różnorodność wygrodzona: pracownicy definiowani jako różnorodni zatrudniani są często na określonych stanowiskach i w wyznaczonych działach organizacji. Skutkuje to segregacją poziomą, pionową i/lub zawodową. Może się, na przykład, zdarzyć, że kobiety przejmą role przywódcze w zarządzaniu zasobami ludzkimi, a mężczyźni z grup mniejszościowych obejmą stanowiska odpowiedzialne za różnorodność i portfolia integracyjne. Uważamy, że działania na rzecz różnorodności mogę stać się inkluzywne jedynie wtedy, gdy zostanie ona wcielona na wszystkich poziomach i we wszystkich funkcjach organizacji, a odpowiedzialność za nią ponosić będzie cała kadra zarządzająca. Rekrutacja i awanse liderów są, zatem, kluczowe dla osiągnięcia różnorodności.
Różnorodność przyćmiona: rozumienie, promocja i ujarzmienie różnorodności służy często uznaniu pewnych form różnorodności za akceptowalne, przy jednoczesnym odrzuceniu innych. Mimo pozornej wszechobecności różnorodności, tylko niektóre jej formy stają się prawomocne i widoczne. Rzeczywista różnorodność doświadczeń i realiów intersekcjonalności jest natomiast spychana w cień. Paradoksalnie, uwidocznienie i promocja konkretnej formy różnorodności skutkuje przyćmieniem rzeczywistej różnorodności.
Zmęczenie różnorodnością: odpowiedzialność za różnorodność spoczywa często na niewielkiej, wydzielonej grupie pracowników. Istnieje niebezpieczeństwo, że ta odpowiedzialność nie idzie w parze z władzą ani autonomią w inicjowaniu zmian. Grozi to wrażeniem tokenizmu, czyli postrzegania i odczuwania ich wysiłków jako jedynie symbolicznych. To z kolei prowadzi do poczucia przeciążenia i wypalenia wśród odpowiedzialnych za różnorodność pracowników. W takich przypadkach praca na rzecz różnorodności postrzegana jest często jako gorsza od innych form zarządzania strategicznego.
Luka pomiędzy deklaracjami a praktyką: organizacje wprowadzają multum reguł i zasad mających zapewnić równość szans i traktowania pracowników. Zasady te są przygotowywane przez specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi i zatwierdzane przez członków kierownictwa organizacji. Tymczasem od pracowników niższego szczebla oczekuje się wprowadzenia tych zasad w życie. Wszelkie zasady wymagają jednak interpretacji, a brak koordynacji pomiędzy regułami a praktyką i dwustronnej komunikacji pomiędzy kierownikami a resztą załogi skutkuje oddzieleniem władzy od odpowiedzialności i koncentracji na ochronie dobrego imienia (i samopoczucia) sprawujących władzę.
Niezamierzone konsekwencje szkoleń z różnorodności: okazuje się, że szkolenia różnorodnościowe dla liderów, mające podnieść ich świadomość albo nawet zakwestionować nieświadome uprzedzenia wobec pewnych grup społecznych, paradoksalnie wzmacniają uprzedzenia. Jednym z powodów jest to, że w niezamierzony sposób przekazują tezę, że skoro uprzedzenia są nieodrodną częścią natury ludzkiej, musimy je po prostu zaakceptować. Drugim powodem jest, że ukazując systemowe podłoże dyskryminacji jednocześnie przekonują uczestników, że odpowiedzialność za zmianę nie musi ciążyć na konkretnych jednostkach (czyli na przechodzących szkolenie uczestnikach).
Opór przeciwko różnorodności: w organizacjach istnieje zarówno otwarty, jak i ukryty opór wobec różnorodności. Może przybierać formę aktywnego sprzeciwu albo biernego blokowania zmian. Otwarty opór często uzasadniany jest obawą przed utratą statusu i „ciężko zarobionych” przywilejów. Może przybierać formę celowych rasistowskich lub seksistowskich działań, które uniemożliwiają pracownikom z grup mniejszościowych lub marginalizowanych awans i uzyskiwanie wpływu na działania organizacji. Ukryty opór może kryć się za wartościami merytokratycznymi lub tłumaczyć pozbawianie niektórych pracowników awansu lub nagród ich „nieprzystawaniem kulturowym” do reszty organizacji. Liderzy posługujący się takim rozumowaniem twierdzą, że ci „zróżnicowani” pracownicy nie mają umiejętności i wiedzy niezbędnych do pełnienia danej roli, podczas gdy w rzeczywistości uważają po prostu, że pracownikom tym brakuje odpowiedniego kapitału kulturowego lub społecznego.
Budowanie wewnątrzorganizacyjnej różnorodności jest zawsze trudne i wymaga przekraczania wielu istotnych barier. Założenie, że prosty zestaw reguł i dyspozycji może rozwiązać „problem” związany z różnorodnością nie tylko jest naiwne, ale może wręcz pogorszyć sytuację. Jedynie zdanie sobie sprawy z rzeczywistej skali wyzwania i podjęcie długofalowego zobowiązania do jego przezwyciężenia umożliwi organizacji poczynienie prawdziwych postępów.
Autorzy:
Celina McEwen jest Senior Research Fellow w dziedzinie zarządzania na University of Technology Sydney. Interesują ją problemy różnorodności i intersekcjonalności we współczesnych organizacjach
Alison Pullen jest profesorem badań zarządzania i organizacji na Macquarie University w Australii. W ramach swojej pracy badawczej analizuje i pilotuje interwencje w sprawach dotyczących polityki pracy, dyskryminacji i niesprawiedliwości organizacyjnych.
Carl Rhodes jest profesorem badań organizacji na University of Technology Sydney w Australii. Przedmiotem jego zainteresowań naukowych są problemy społeczne łączące kwestie etyki, polityki i biznesu.
Tłumaczenie: Jerzy Kociatkiewicz
www.relationalintersectionality.com
Powiązane artykuły
Jeśli nie zaznaczono inaczej, materiał nie może być powielany bez zgody redakcji.