Tracimy z oczu pytanie, po co i dla kogo właściwie to robimy

O roli zarządzania we współczesnym świecie i organizacjach zorientowanych na wartości z prof. Moniką Kosterą i prof. Jerzym Kociatkiewiczem rozmawia Jan Chudzyński.

Czy dobrze rozumiem, że za część problemów współczesnego świata, np. środowiskowych lub społecznych, winią państwo zarządzanie?

Prof. Monika Kostera: Nie tyle zarządzanie jako takie, ale specyficzne zarządzanie, które polega na rozwiązywaniu złożonych problemów przy pomocy prostych rozwiązań. To uważam za szczególnie szkodliwe podejście do obecnej, zwykle złożonej rzeczywistości.

Prof. Jerzy Kociatkiewicz: Zarządzanie jest sztucznie wydzieloną kategorią życia społecznego zarówno jako nauka, jak i jako kategoria opisu. Dlatego problemy, z którymi się zmagamy, są dużo bardziej skomplikowane i zawsze dotyczą całego społeczeństwa. Oczywiście zarządzanie ma w tym udział, jednak sądzę, iż korzenie tych problemów sięgają znacznie głębiej.

Czyli nie samo zarządzanie jest problemem, ale jakiś konkretny jego nurt, występujące w ramach jego tendencje.

JK: Zarządzanie przyczynia się do realizacji szeregu dość okropnych i szkodliwych rozwiązań…

I dlatego proponują państwo bardziej humanistyczne podejście do zarządzania. Co to znaczy?

MK: Zarządzanie nadal jest pewnym podejściem do organizacji polegającym na braniu odpowiedzialności za całość – za ludzi i za struktury – obejmującym wizję i strategię. Można używać tej wiedzy i umiejętności do robienia rzeczy złych, tak jak to się teraz często dzieje, ale można również ich używać do robienia rzeczy dobrych. I właśnie to rozumiemy przez pojęcie zarządzania humanistycznego. Nie mam tu na myśli zarządzania przez humanistów lub wyłącznie w oparciu o nauki humanistyczne. Chodzi raczej o wartości humanistyczne, moralność, odpowiedzialność za to co się robi.

JK: Już dawno temu socjolog Max Weber wydzielił dwie kategorie racjonalności: skierowaną na wartości (Wert–Rationalität) oraz na środki (Zweck-Rationalität). Wydaje mi się, że częścią problemu współczesnego zarządzania, współczesnych organizacji oraz szerzej, naszych sposobów rozwiązywania problemów, jest to, że bardzo łatwo tracimy z oczu pytanie, po co i dla kogo właściwie to robimy. Łapiemy się w pętlę szukania małych rozwiązań dla małych problemów, które wcale nie pomagają nam żyć lepiej.

MK: A czasami wręcz próbujemy poszukiwać małych rozwiązań dla dużych problemów. I wtedy pojawiają się schody.

Na przykład?

MK: Na przykład rozwiązywanie wszelkich bolączek współczesnego świata w oparciu o bardzo uproszczone redukcjonistyczne miary ilościowe i często także miary finansowe, a to jest już ekstremalnym upraszczaniem niezwykle złożonych sytuacji. Bo przyjęcie jakiejś miary jako kryterium decyzyjnego powoduje patologie organizacyjne, przesunięcie celów. W kontekście sektora finansowego i kryzysu ciekawie mówi o tym Charles Goodhart.

JK: Jeśli znajdziemy jakikolwiek wskaźnik informujący o stanie jakiegoś systemu, będzie on miarodajny tak długo, jak długo nie będzie podatny na bezpośrednie manipulacje. Natomiast w momencie, kiedy podniesienie rzeczonego wskaźnika ustalimy jako cel, wiadomo, że będziemy starać się działać bezpośrednio na niego, a nie na to, co ma on mierzyć.

Wydaje się, że dziś sporo jest tego typu organizacji…

JK: Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, i bezpośrednio nas dotyczy, to sposoby zarządzania współczesnymi uniwersytetami. Kiedy jakość uniwersytetu oceniamy poprzez serie abstrakcyjnych kryteriów, takich jak zadowolenie studentów oraz rankingi i wszystkie ich części składowe, bardzo szybko okazuje się, że nawet najbardziej skomplikowane rankingi można „rozpracować” i zmieniać systemy zarządzania uniwersytetami, tak żeby organizacja wypadała jak najlepiej. Niekoniecznie ma to związek z rzeczywistą poprawą jakości kształcenia i jakości badań.

Czy polska nauka o zarządzaniu nadąża za zachodnimi trendami?

MK: Polska nauka o zarządzaniu ma znakomite tradycje, np. prace Karola Adamieckiego, ale także współcześnie dzieje się dużo ciekawych rzeczy. Dlatego niepotrzebnie wyobrażamy sobie, że jesteśmy w tyle i musimy coś gonić. Mamy naprawdę niezwykle interesujące badania w naukach o zarządzaniu i warto by połączyć naukowe bogactwo z zachodu z odważnymi pomysłami z Polski, które niestety są mało znane i często izolowane. Niestety dzisiaj to nie są nazwiska, na które powołują się młodzi doktoranci, bo oni muszą sięgać do autorów, którzy uchodzą za jedynie słusznych.

A czy w Polsce są autorzy, którzy zajmują się krytycznym podejściem do zarządzania, w nurcie tzw. Critical Management Studies?

MK: Tak, np. prof. Łukasz Sułkowski z Instytutu Spraw Publicznych UJ. Natomiast jest to mało doceniane w polskim środowisku. To co uchodzi za dogmat w naszym kraju, na zachodzie określa się jako menedżeryzm, a więc totalny redukcjonizm i trzymanie się założeń, które wcale pewnikami nie są. Wszystko sprowadza się do ekonomii, do finansów i kompletnej instrumentalizacji zjawisk organizacyjnych.

JK: Podstawowym pytaniem jest to, komu służyć ma nauka o zarządzaniu. Czy ma to być zestaw narzędzi dla prezesów firm, które mają pozwolić im realizować swoje cele? Jeśli tak, to jest to szereg narzędzi skierowanych do bardzo wąskiej grupy odbiorców. Niezrozumiałe jest więc, dlaczego potem takiego zarządzania uczymy całe rzesze studentów. Wydziałów zarządzania jest przecież dużo i są wyjątkowo liczne, a ci wszyscy absolwenci nie będą prezesami wielkich firm. Sens rozwijania całych wydziałów tylko po to, by służyły garstce ludzi, jest wątpliwy. Tym bardziej, że te osoby nas nie słuchają. Prezesi firm nie czytają nauk o zarządzaniu.

Natomiast potrzebna jest wiedza o tym, jak żyć, jak rozwijać organizacje, które będą pomagały całej społeczności. Tego nauka o zarządzaniu niestety nie robi. Wspomniał pan o Critical Management Studies, który jest bardzo ciekawym nurtem polegającym na spojrzeniu na procesy zarządzania w niedogmatyczny, niemainstreamowy sposób, a więc z punktu widzenia pracowników wszystkich szczebli. Spojrzenie z innej pozycji niż osoby kierującej, szefa wszystkich szefów, pozwala zrozumieć i pomóc ludziom żyć lepiej w organizacji. Moim zdaniem właśnie to powinniśmy robić.

MK: W ten sposób to może być niezwykle przydatna nauka. Niestety w polskich uczelniach bardzo często polega ona na recytowania formułek, które nie mają nic wspólnego z wynikami badań.

Czy podobnie jest na przeznaczonych dla kadry menedżerskiej studiach MBA? Ich absolwenci zdają się mieć później duży wpływ na świat, w jakim żyjemy.

JK: Oglądając wszystko z punktu widzenia najwyżej postawionych menedżerów i osób najbogatszych, uczymy się z nimi identyfikować. Kursy zarządzania wręcz uczą empatii wobec najsilniejszych jednostek w społeczeństwie, co wydaje mi się całkowitym przeciwieństwem tego, co powinniśmy robić.

Nie mam kontaktu z kursami MBA w Polsce, natomiast czasem prowadzę zajęcia w ramach takich studiów prowadzonych na uniwersytecie w Sheffield. Bardzo często spotykam się tam ze studentami, którzy mają doświadczenie w organizacjach, ale nie są zainteresowani wyłącznie tymi największymi biznesami i szefami. Bardziej interesuje ich średni szczebel i sposoby życia w organizacji niż formułki dotyczące wielkich planów strategicznych.

MK: Ja akurat mam kontakt z bardzo nietypowymi studiami MBA w Polsce. Na tych studiach rozmawia się o etyce, o Kancie, o teatrze. Natomiast z tego co się orientuję, to jest to inne podejście niż na większości kursów, które są poświęcone raczej studiom przypadków z zachodnich korporacji.

W ostatnich latach prowadziła pani badania w organizacjach zorientowanych na wartości. Były to małe organizacje, często działające w formie kooperatyw. Czy możemy już mówić o zmierzchu wielkich form organizacji pracy, w których istotną rolę odgrywają menedżerowie wyedukowani w duchu dogmatycznego podejścia do zarządzania?

MK: Badane przeze mnie organizacje są małe nie dlatego, że lubią, tylko że nie mają innego wyjścia. One nie mają żadnego instytucjonalnego wsparcia i m.in. dlatego to są na razie pojedyncze jaskółeczki zmiany. W jakimś nowym systemie społeczno-polityczno-gospodarczym organizacje alternatywne nastawione na realizowanie wartości pewnie mogłyby być wielkimi organizacjami, ale nie mam pojęcia, jak to może wyglądać. To zbyt trudne pytanie, bo nie można liniowo ekstrapolować takich rzeczy. Natomiast możemy przyjąć od razu, że stosowane w nich miary nie będą związane z finansowym zyskiem.

JK: Nie możemy się spodziewać, że wielkie organizacje znikną, jako że nasze życie robi się coraz bardziej skomplikowane. Jednocześnie mam nadzieje, że zmienią się dominujące modele i wszelkie organizacje przestaną próbować być jak korporacje czy banki i zaczną korzystać z innych wzorców.

A jak można wspierać, przyspieszać tę zmianę?

MK: Na tzw. poziomie mezo, czyli poziomie organizacji możemy próbować eksperymentować. W sytuacji, w której nie wiemy, jaki jest stan docelowy systemu i do czego tak naprawdę zmierzamy, możemy generować nowe rozwiązania i wspierać różnorodność. Na kursach zarządzania możemy wspierać twórczość i pomysły ludzi, zachęcać do burzy mózgów. Jak się zbierze dużo mądrych pomysłów, to w końcu coś z tego będzie nadawało się do wdrożenia.

JK: Sądzę, że potrzebne są istotne zmiany na płaszczyźnie politycznej. Nic się nie zmieni bez odejścia od tej ortodoksji, mówiącej, że wszystkie problemy niezależnie od dziedziny życia najlepiej jest rozwiązać poprzez wprowadzenie prostych mechanizmów rynkowych. Ta ortodoksja jest już coraz bardziej chwiejna, coraz mniej wiarygodna. Badania opinii publicznej w różnych krajach mówią, że są to rozwiązania, w które ludzie nie wierzą i na hasło „prywatyzacja”, czy „urynkowienie” ludzie reagują negatywnie. Z kolei w naukach społecznych i ekonomicznych słychać wiele głosów mówiących o tym, że rozwiązania stricte rynkowe działają słabo. Jednak na poziomie regulacji wciąż jest to dominujący model. To się nie zmieni od razu i nie samo z siebie, ale tylko dzięki wzrastającej niechęci ludzi do kolejnych nieudanych prób rozwiązywania ich problemów metodami rynkowymi. Tak wywołane zmiany polityczne mogą pozwolić rozwiązaniom testowanym na małych organizacjach wypłynąć na szersze wody.

Powiązane artykuły

Teoria organizacji inaczej Wszyscy tracimy przez tę wojnę Kogo chroni Karta Nauczyciela Osiem powodów, dla których organizacjom trudno osiągnąć różnorodność Koniec atlantyckiego modelu kapitalizmu