Duch współpracy

François Longerinas , Ewa Sufin-Jacquemart
7 stycznia 2016

Ewa Sufin-Jacquemart rozmawia z François Longerinasem, który w roku przeprowadzenia wywiadu (2013) pełnił funkcję krajowego sekretarza ds. ekonomii społecznej i solidarnej we francuskiej Partii Lewicy.

Ewa Sufin-Jacquemart: Przedstawisz się proszę „Zielonym Wiadomościom”?

François Longerinas: Od bardzo dawna należę do ruchu edukacji ludowej. Jestem z przekonania ekologiem, przez 15 lat byłem członkiem partii Zielonych.

W Paryżu zarządzam istniejącą od trzydziestu lat spółdzielnią, zajmującą się szkoleniem zawodowym dziennikarzy, grafików i edytorów. Zatrudnia ona ok. 200 osób. Początkowo było to stowarzyszenie, ale przekształciliśmy je w kooperatywę.

Był to okres informatyzacji. Potrzebowaliśmy pieniędzy na zakup sprzętu, komputerów i oprogramowania. Dzięki tej zmianie zyskaliśmy zaufanie banków (które wcześniej nie chciały nam udzielać kredytów), dostawców i klientów.

Początkowo powody były więc ekonomiczne, ale zainspirowały nas do zmian w funkcjonowaniu. Stowarzyszenie było strukturą demokratyczną tylko w teorii – na przykład jego Rada Administracyjna przez 10 lat nie zebrała się ani razu. Bycie kooperatywą zmuszało nas do większej uważności. Nasza rada zawsze dobrze funkcjonowała, wiele razy odnawiano jej mandat.

ESJ: A jakie macie problemy?

FL: Po jakichś dziesięciu latach funkcjonowania rozpoczął się proces degradacji ducha kooperatyzmu. Nowa generacja pracowników nie przyswoiła sobie tego, na czym on polega.

Parę lat temu postanowiliśmy przeprowadzić serię wewnętrznych szkoleń. Za trzy lata połowa dawnych założycieli naszej spółdzielni odejdzie na emeryturę. Pierwsza generacja członków to założyciele tej szkoły – prawdziwi aktywiści. Zaangażowanie w jej funkcjonowanie i sukces było dla nas oczywiste. Nie potrafiliśmy jednak przekazać go zatrudnianym w późniejszym okresie pracownikom. Teraz to nadrabiamy i pracujemy nad tym, aby wszyscy młodzi będący jednocześnie członkami kooperatywy nauczyli się zasad zarządzania finansowego, umieli odczytać i zrozumieć sprawozdanie finansowe i chcieli uczestniczyć w procesach decyzyjnych.

ESJ: Czy twoim zdaniem powinno się o tym od początku myśleć w nowopowstających kooperatywach?

FL: Tak. We Francji istnieje Ruch Kooperatyw, który organizuje takie szkolenia. Uważam, że należy wysłać na nie każdą osobę, która chce przystąpić do spółdzielni.

Nowy pracownik nie staje się u nas automatycznie jej członkiem. Musi złożyć odpowiedni wniosek. Do tej pory, jak w wielu istniejących kooperatywach, po dwóch latach pracy automatycznie stawał się on jej członkiem. Zorientowaliśmy się, że ludzie przestali rozumieć czemu ma to służyć.

Stworzyliśmy więc system mentoringu. Każdemu nowemu pracownikowi deklarującemu, że chciałby stać się członkiem kooperatywy przydziela się dwóch przewodników, którzy asystują mu przez rok wyjaśniając, jak funkcjonuje kooperatywa, jaki jest jej sens i cel. Po roku, jeżeli pracownik sobie tego życzy, przedstawia swoją kandydaturę Zgromadzeniu Ogólnemu, które decyduje o jego przyjęciu na członka kooperatywy.

ESJ: Czy możesz mi opowiedzieć historię FRALIB?

FL: FRALIB to fabryka, która od stu lat produkuje zarówno zwykłą jak i ziołową herbatę.

Przedsiębiorstwo zostało wykupione wiele lat temu, jak wiele innych, przez wielką międzynarodową grupę przemysłu spożywczego Unilever. Na przełomie XX i XXI wieku zaczęła ona reorganizować i restrukturyzować przedsiębiorstwo i jego produkcję, gdyż uznano, że nie było ono wystarczająco rentowne dla akcjonariuszy.

We Francji były dwa miejsca produkcji – w Le Havre w Normandii i w Prowansji w Gémenos koło Marsylii. Zaczęli od likwidacji północnej fabryki, aby skoncentrować całą produkcję w Prowansji. Kilka lat temu ogłosili pracownikom tego drugiego zakładu, że również i on zostanie zamknięty.

Pracownicy najpierw protestowali w tradycyjny sposób, potem zaś zmobilizowali się z pomocą związku zawodowego CGT aby podważyć plan zwolnień grupowych oraz likwidacji fabryki. Przeprowadzili analizy przez niezależne, ale bliskie związkom zawodowym biura eksperckie aby szczegółowo przeanalizować rentowność przedsiębiorstwa.

Wszyscy eksperci potwierdzili, że przedsiębiorstwo może funkcjonować dalej. Na początku analizy te były robione z myślą o potencjalnym inwestorze. Pracownicy wymyślili jednak, że sami mogą przejąć zakład. Powstała idea stworzenia kooperatywy.

ESJ: Udało się?

FL: Tak. Zdarzyło się jednak coś jeszcze.

Pracownicy zorientowali się, że zajęci codzienną, intensywną produkcją dla globalnego koncernu nie mieli czasu pochylić się nad tym co właściwie robią. Zorientowali się, że kazano im wkładać coraz mniej herbaty czy innej rośliny do torebki, przez co jakość końcowego produktu była coraz gorsza.

Z jednej strony rozpoczęli transformację społeczną oraz przechodzenie do demokratycznego samozarządzania, a z drugiej strony transformację ekologiczną. Wszystko to pomimo faktu, że nie mieli ani kultury „eko”, ani spółdzielczości. Mimo tego udało im się w ciągu dwóch lat zrealizować projekt przejęcia przedsiębiorstwa.

ESJ: Jak rozumiem Partia Lewicy była obecna przy tym procesie?

FL: Na początku była to przede wszystkim aktywna solidarność. Postanowiliśmy pójść dalej, aby im pomóc, ale też by jak najwięcej się nauczyć.

Zorganizowaliśmy w fabryce seminarium. Byli na nim dziennikarze, pracownicy uniwersyteccy, aktywiści ruchu kooperatyw oraz samorządowcy zaangażowani w projekty alternatywne. Był wśród nich pionier solidarnościowych walut lokalnych we Francji. Jean-Paul Pla stworzył w Tuluzie pieniądz „sol violette”. Zaprosiliśmy również osobę, która zawodowo pomaga w tworzeniu przedsiębiorstw solidarnych.

Chcieliśmy, by wszyscy zrozumieli skąd się wziął funkcjonujący od XIX wieku ruch ekonomii społecznej oraz umożliwić wymianę doświadczeń. Jak równy z równym dyskutowali ze sobą intelektualiści i robotnicy.

ESJ: Co jest twoim zdaniem najtrudniejsze dla personelu fabryki?

FL: Trudno jest nauczyć się jednocześnie być pracownikiem i „akcjonariuszem”. Przedsięwzięcie jest zbiorowe, ale każdy musi się w nim jakoś się odnaleźć jako jednostka. Trzeba przezwyciężyć lęki. Ta sama ekipa pracowników musi teraz samodzielnie zdefiniować w jaki sposób się zorganizuje, redystrybuując funkcje i role.

Szczególnie cieszy nas to, że coraz częściej nie tylko dochodzi do transformacji demokratycznej i społecznej, ale też ekologicznej. W przypadku FRALIB skontaktowaliśmy ich z Konfederacją Chłopską – alternatywną, lewicującą organizacją rolników. Potem już sami nawiązali kontakty z lokalnymi rolnikami, aby produkować herbaty ziołowe z tamtejszych roślin ekologicznych.

Jeśli nie zaznaczono inaczej, materiał nie może być powielany bez zgody redakcji.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *