Praca to nie film

Bartłomiej Kozek
24 maja 2013

Rosnącą liczbę osób studiujących sytuacja materialna zmusza do dorabiania w celu pokrycia kosztów zdobywania wykształcenia. Część z nich nawet po zakończeniu studiów nie doczeka się pracy odpowiadającej ich aspiracjom. Choć będą się one często identyfikować z rodzącą się w Polsce klasą średnią, to w rzeczywistości ich życie – złożone z dorabiania do pensji i spłacania kredytów – nie będzie mieć z nią wiele wspólnego. Do osób, znajdujących się na tych dwóch etapach życia, coraz częściej stosuje się termin „prekariat”. Z jednym z owych prekariuszy zdecydowałem się porozmawiać.

Drogi pracy

Tomek (imię zmienione) jest pracownikiem kina należącego do jednej z czołowych sieci multipleksów w Polsce. Bardzo prosił mnie o to, by nie podawać nie tylko jego danych osobowych i nazwy firmy, ale nawet miasta, w którym pracuje. Moim celem nie było dziennikarskie śledztwo i wskazanie palcem tej czy innej firmy, ale raczej skupienie się na przykładzie pracy, niezbędnej w rozwoju usług, „gospodarki opartej na wiedzy” czy rosnącej indywidualizacji gustów i mód. Ktoś owe zmiany obsługiwać musi, i nie zawsze są to osoby w danym systemie uprzywilejowane.

Co sprawiło, że Tomek zdecydował się na pracę w kinie, jak przebiegała (i nadal przebiega) jego kariera? Jak wiele osób pracujących w multipleksie, Tomek jest studentem, a jego pierwsza praca była na umowę zlecenie. Samą pracę opisuje pozytywnie: wspomogła jego sytuację finansową, umożliwia względnie elastyczne układanie sobie czasu pracy, co ma niebagatelne znaczenie dla umożliwienia nauki (studiuje wymagający kierunek). Z drugiej strony podkreśla, że jej rozpoczęcie wiązało się ze sporym stresem, rozładowanym dzięki komunikatywności menedżerów oraz brakowi dystansu wiekowego między nim a resztą pracujących. Wśród czynników, które wpłynęły na pozostanie w tej pracy i utrzymujące się poczucie dobrej atmosfery, wymienił system awansu. Kadra kierownicza nie ma za sobą specjalistycznych studiów, a źródłem awansu było przepracowanie w firmie odpowiednio długiego czasu. Model ten w aktualnych realiach późnego kapitalizmu brzmi egzotycznie, kojarząc się ze ścieżką znaną z japońskich koncernów.

Z początku Tomek wykonywał czynności wymagające kontaktu z klientami: kasowanie i sprzedawanie biletów oraz pracę na barze. Wiązało się to z koniecznością pracy emocjonalnej, a więc w jego wypadku połączenia uprzejmości z zestawem formułek grzecznościowych. Szczególnie frustrujące były dla niego momenty, gdy zestaw ten nie działał i odpowiedzią na jego pozytywne emocje była opryskliwość czy bezczelność klientów. W takich sytuacjach nie mógł pozwolić sobie na odpowiedzenie klientce bądź klientowi „pięknym za nadobne”, wszak „klient ma zawsze rację”. Podobnie jak w przypadku opisywanych przez Arlie Russell Hochschild amerykańskich stewardess rolę zaworu bezpieczeństwa pełniły koleżanki i koledzy z obsługi kina, którym mógł się zwierzyć i z którymi mógł porozmawiać na temat zaznanych nieprzyjemności.

Awans był dla niego wybawieniem z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, oznaczał zmianę formy umowy i otrzymanie 1/4 etatu. Dziś pracuje w kabinach projekcyjnych, zajmując się montowaniem filmów i dbaniem o to, by nie doszło do mogącej skompromitować firmę sytuacji (jak zdarzające się na całym świecie pomyłkowe puszczanie horrorów zamiast bajek dla dzieci). Stres i odpowiedzialność uległy przemieszczeniu – nie ma on teraz wprawdzie do czynienia z ludźmi, może sobie zatem spokojnie odpuścić pracę emocjonalną, jednocześnie jednak ma świadomość, że jego ewentualna omyłka może kosztować pracodawcę znacznie więcej niż tylko złe wydanie reszty w barze. Na poprzednim stanowisku to system informatyczny wiedział, ile pieniędzy powinno znaleźć się w skrytce i ewentualne różnice w wyliczeniach (wynikające z prozaicznych błędów, jak chociażby skasowania dwa razy tego samego produktu) musiał pokrywać z własnej kieszeni. Dziś ma za zadanie samodzielne obserwowanie stanu pokazu – mimo iż nie ma tego w swoich obowiązkach, zajmuje się też prostymi naprawami mechaniki przed pokazem (jeśli on lub któryś z jego współpracowników takową wykryje), ma obowiązek zgłosić nieprawidłowość do dyrekcji, jeśli nie jest w stanie niczego z nią zrobić. Istotnym elementem przełamującym monotonię jest fakt, że co tydzień do kina trafiają nowe filmy, które – ze względu na swoje obowiązki – oglądać musi. Szczęśliwie spora część sprawia mu radość, przez co może być na bieżąco z ofertą kinową.

Byt, świadomość i godziny pracy

Zmiana stanowiska pomogła Tomkowi pod względem finansowym. Obok określonej w miesiącu liczby godzin (40) mógł także „wyrobić” sobie kolejne, rzecz jasna płatne, godziny pracy. Ponadto przysługuje mu urlop. Z miesiąca na miesiąc ma ustalony grafik, może więc z odpowiednim wyprzedzeniem zadeklarować, w jakie dni i w jakich godzinach może pracować, choć z powodu faktu, że poza Wigilią kino działa praktycznie cały rok, istnieje zapotrzebowanie na pracę w dni, w których pracować chce się mało komu (np. w drugi dzień Bożego Narodzenia).

Istotną zmianą, która spowodowała u Tomka głębokie niezadowolenie, był nowy tryb rozliczania. Do tej pory standardowy czas pracy wynosił 12 godzin, co sprawiało, że były godziny, w których w kinie był więcej niż jeden operator, co znacząco ułatwiało chociażby wykrywanie problemów przy projekcji i ich sprawne rozwiązywanie. Teraz – ze względu na postęp technologiczny, wiążący się z większą automatyzacją, a także poszukiwanie redukcji kosztów przy jednoczesnej maksymalizacji zysku – dyrektor regionalny firmy zdecydował o przejściu na 8-godzinny tryb pracy operatorów. Oznacza to w praktyce, że w kinie w danym momencie jest tylko jedna osoba pracująca na tym stanowisku.

Zdaje się to być praktyczną realizacją zasady, opisanej w „Globalnym proletariacie” Beverly Silver. Badaczka wskazywała w niej, że przesunięcie technologiczne – obok terytorialnego – jest jednym z narzędzi, które kapitał wykorzystuje w walce ze zorganizowanym światem pracy. Przemiana ta jest jednocześnie dobrą ilustracją cech nowego kapitalizmu opisanych przez Richarda Sennetta, takich jak wymyślanie instytucji od nowa czy elastyczna specjalizacja. Uderza też to, że do tej pory tego typu zmiany były konsultowane z załogą, teraz zaś (zapewne jako „obiektywnie słuszne” rozwiązanie) wprowadzone były odgórnie. Jedna z cech zarządzania typu japońskiego, która do tej pory była widoczna w owym kinie, a mianowicie kolektywne podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu, została złamana – nic zatem dziwnego, że w rezultacie spadł poziom zaufania na linii pracownicy – kierownictwo.

Do tej pory w kinie w jeden dzień była dwójka kinooperatorów, a w weekendy zajęciem tym parały się nawet 3 osoby. Poza zwiększeniem stresu związanego z problemami technicznymi zmiana oznaczała ograniczenie kontaktu z innymi pracownicami i pracownikami (co ma znaczenie w sytuacji, kiedy cały dzień pracy spędza się w ciemnej, odizolowanej od światła słonecznego kabinie). A przede wszystkim – poprzez zmniejszenie ilości dostępnych dodatkowych godzin – wpłynęła to na obniżenie dochodów. W poprzednim systemie Tomek mógł wyrobić nawet do 100 godzin, teraz liczba ta zmniejsza się do 50-60. Praca ta nie wystarczy do finansowej samowystarczalności. By utrzymać się na powierzchni, Tomek zmuszony został do dorabiania na podobnej funkcji w kolejnym kinie.

Firma – drugi dom?

Zapytany o ocenę systemu zarządzania, który sprawnie wdraża zasady takie, jak chociażby maksymalizacja efektywności pracy, Tomek wyraża pozytywną opinię. Jego zdaniem zaletą firmy jest sprawny system procedur pozwalających na szybkie zaradzenie pojawiającym się problemom. W całym budynku znajduje się system telefoniczny, umożliwiający łatwy kontakt z menedżerami i pozwalający np. na wyłapanie osób niemieszczących się w przedziale wiekowym danego filmu. Zmiany proceduralne opierają się na bieżącej obserwacji funkcjonowania kina, a przekazywanie uwag menedżerom jest możliwe. Koronną zasadą jest ta, że dany film grany jest nawet, kiedy na seans przyjdzie jedna osoba, choć nie jest to ekonomicznie opłacalne – koszty wysokiego komfortu klientki/klienta muszą brać na siebie pracownice/pracownicy.

Jak wygląda kontrola w miejscu pracy? Kiedy Tomek pracował bezpośrednio z klientami, jego praca była stale obserwowana przez supervisorów, mających bezpośredni kontakt z menedżerami i możliwość informowania o zaistniałych nieprawidłowościach. Supervisorzy nie są jedynie nadzorcami – w przypadku pojawienia się większej liczby klientów pomagają oni np. przy ladzie, nie ma tu zatem poczucia dystansu i kontroli z zewnątrz. Sytuacja panująca w zespole jest taka, że jeśli już – a są to wypadki skrajne – dojdzie do zwolnienia dyscyplinarnego, to kierownictwo i pracownicy „grają do jednej bramki”. Pracownice i pracownicy również bywają zirytowani nierealizowaniem obowiązków przez osoby zatrudnione.

System motywacyjny, a więc „marchewka” będąca uzupełnieniem „kija”, stosowany w kinie jest dość skromny i polega na wyłanianiu najlepiej pracujących osób z poszczególnych działów, w których występuje kontakt z klientem. Otrzymują one drobne upominki rzeczowe bądź pieniężne. Stopień skłonności do pochwał – podobnie jak i do innych, bardziej „propracowniczych” postaw – zależy od poszczególnych przedstawicieli kierownictwa, ci „lepsi” potrafią nagrodzić ciepłym słowem za sprawną realizację zadań.

Co ciekawe, w opowieści Tomka konkurencja nie znajduje dużo miejsca. Z osobami, z którymi pracował bądź pracuje, ma dobre stosunki i spotyka się z nimi po pracy. Dotyczy to bardziej kinooperatorów niż osób pracujących przy barze z powodu wysokiej rotacji na ich stanowiskach. Stosunki z kierownictwem zależą od poszczególnych osób z tej grupy, co do ścisłego kierownictwa koncernu Tomek wyraził przekonanie, że nie odczuwa ona zbytnio potrzeby kontaktu z pracownikami, w przeciwieństwie do samego managementu kina. Lansowany jest wizerunek osób pracujących w kinie jako „paczki przyjaciół” – nikt nie zwraca się tu do przełożonego per „pan”. W obrębie tego wizerunku lepiej ocenia się pracownicę czy pracownika, który pomimo ograniczeń, takich jak odległość do rodzinnych stron, będzie pracował w newralgicznych momentach, takich jak wspomniany już drugi dzień świąt Bożego Narodzenia.

W doświadczeniu Tomka elastyczność w pracy niekoniecznie wiązała się ze zwiększoną kontrolą. Natomiast istotne dlań było – doznawane na własnej skórze – doświadczenie pracy emocjonalnej i sposobów na odreagowanie stresów z nią związanych, a także namacalne doświadczenie zmiany formy zarządzania, która, korzystna dla właścicieli firmy, niekoniecznie jest tak samo odbierana przez pracowników.

Jeśli nie zaznaczono inaczej, materiał nie może być powielany bez zgody redakcji.

3 thoughts on “Praca to nie film

  • 24 maja 2013 at 15:25
    Permalink

    Ten artykuł celowo skupia się na mikronarracji zamiast uogólnieniach – jeśli bardziej zależy Panu/Pani na kwestiach statystycznych czy na wnioskach, polecam np. raport Think Tanku Feministycznego „Młodzi w Łodzi” albo art. o młodych w Zielonym Nowym Ładzie społecznym – oba materiały łatwe do znalezienia w sieci.

    Reply
  • 24 maja 2013 at 21:29
    Permalink

    Panie Bartlomieju,
    Bardzo ciekawy wywiad sie Panu udalo przeprowadzic i nam go tutaj zrelacjonowac. Nieco odnosnikow do roznych teorii nawet pomaga, choc nieco ‚smrodkiem dydaktycznym’ traci (ale to dobrze). co do owych odnosnikow za chwile.

    Podziwiam Panskiego rozmowce – pracuje ciezko i studiuje. Potrafil pracowac i 100 godzin w miesiacu, na wymagajacym kierunku… Rzczej nie ma zycia towarzyskiego. I snu, zapewne.
    Mialem kiedys do czynienia ze studentami z wymagajacego kierunku (Politechnika, wydzial mechaniczny); pracowali, zawalali czeesto zaliczenia, musieli placic za odrabianie zajec. Ci, ktorzy byli zdolni, i bez noza finasowego na gardle (niewielu niestety – to o finansach), studiowali po nocach i dostawali stypendia naukowe za wyniki w nauce.
    czytalem kiedys o studenach medycyny z Harwardu – studia sa tak drogie, ze nikt nie odwaza podjac sie pracy, bo grozi to powtarzaniem roku, ktory kosztuje wiecej niz mogliby zarobic w barach czy restauracjach; zwykle zadluzaja sie po uszy. Sa starsi, juz z jednym dyplomem w kieszeni, to pewnie tez powod bardziej racjonalnego spojrzenia na finanse i studia (plus dostepnosc (?) kredytow).

    Co do Japonii. tutaj nieco sie przyczepie do Panskich zrodel i wnioskow.
    W firmie japonskiej (raczej takiej wiekszej) liczy sie lojalnosc i przynaleznosc do grupy, stad pensje i awanse zwiazane sa ze stazem pracy. Ale sa 2 sciezki kariery: ‚kierownicza’ i ‚specjalista’. Specjalista nie awansuje, chociaz jego pensja rosnie, bo zalezy od stazu pracy (oczywiscie, jesli w ogole sa podwyzki w firmie). Wiekszosc ‚kierownikow’ zatrzymuje sie na pewnym stopniu swojej kariery; niewielu z ich grupy ‚stazowej’ idzie wyzej; na ich miejsce moga wejsc mlodsi. Ci’zatrzymani’ nie sa juz tak mobilni, a jak ich mlodszy kolega wyprzedzi, to raczej sa juz wszyscy na bocznicy kariery zawodowej. I od lat ’90 zwykle zwalniano takich 45-50 letnich kierownikow, aby obnizyc koszty, i zrobic wiecej miejsca dla mlodszych (aby nie bylo tego ‚przeskakiwania’).

    |co do konsensusu w zarzadzaniu firma japonska. Obawiam sie, ze cos takiego nie istnieje. Istnieje grupa i identyfikacja jednostki z celami grupy – to prowadzi to wspolnego poszukiwania usprawnien w pracy. ale nie zarzadzaniem; oczywiscie zmiana organizacji, by poprawic jakosc czy obnizyc koszty – tak, ale nie dyskusja, czy mamy pracowac po 8 czy po 12 godzin. Tam pracuja tyle, ile oczekuje sie, ze bedzie najlepsze dla firmy. O organizacji pracy jak w kinie p. Tomka to zadecydowliby szefowie, jestem o tym przekonany.
    Na czym polega tam konsensus? Jesli mozliwe, nie narzuca sie rozwiazan sila (choc, gdy wygodne czy malo czasu- bywa i tak); decyzje powinny zostac zrozumiane i zinternalizowane przez podwladnych – czlonkow grupy. W zwiazku z tym pozwala sie na wypowiedzenie opinii – ale w charakterystyczny sposob. Spoleczenstwo jest autorytarnie zorganizowane i hierarchiczne (vide film ‚Rising Sun’ z Seanem o Connerym – policjantem szukajacym mordercy wsrod Japonczykow); slowo kogos stojacego wyzej nie podlega juz dyskusji – w zwiazku z tym przelozony pyta o zdanie zaczynajac od najnizej stojacego w hierarchii grupy. Jesli nie chce dyskusji, to oznajmia i wszyscy grzecznie przyjmuja to do wiadomosci. To jest spoleczenstwo, gdzie jest wiele delikatnosci i szanowania sie nawzajem, ale w relacjach w firmie mamy do czynienia z czysta wladza i sila; jesli ktos to kwestionuje to – o ile nie ma wladzy – zle sie to konczy dla delikwenta; kazdy musi znac swoje miejsce i to zaakceptowac. To jest kulturowe – przez kilkaset dobrych lat wpajano ten system w ludzi. Posluszenstwo i koniecznosc wypelniania roznych spolecznych zobowiazan (‚giri’); kto tego nie rozumie i nie chce sie dostosowac, to zostanie przez grupe wyalienowany; ‚na sterczacy gwozdz spadnie mlotek’. Raczej nie pokochalibysmy ‚drugiej Japonii’. Polecam lekture ‚The Enigma of Japanese Power’ – holenderskiego pisarza Karela van Wolferena, czy ‚Straight Jacket Society’ – japonskiego profesora Masao Miyamoto (z Juzo Itami). Sa tez ciekawe filmy na YouTubie – o transformacj spoleczenstwa na poczatku lat 60 (jak spacyfikowano konflikt spoleczny, wynikajacy z jawnej hierarchii i wladzy – ukryto to nieco, z odrobina socjotechnik, stare dobre metody Kempentai); polecam krytyczne obejrzenie filmow takich jak ‚Listy z Iwo-Jimy’ czy ‚Yamato’ – to z tych nowszych; lektura ‚Shoguna’ tez moze pomoc. Albo jakas ksiazka o historii Japonii (kiedys jakas 3-tomowke przeczytalem), tam ciekawym jest rozprawienie sie z religia w japonii (drugi osrodek wladzy) czy wlasnie struktura prawno-spoleczna okresu shogunatu (to bylo 250 lat ich stabilnej historii).

    Reply

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *